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本书是一部简单实用、通俗易懂的管理学工具书，是一部能让人真正看懂的管理学书籍，全书共分25章，从各个方面结合真实的案例来一一讲述，既生动又实用。

第一章

战略管理：确保战略目标实现

第二章

决策管理：促使决策达到令人满意的水平

第三章

竞争优势管理：创造对手的实力

第四章

营销管理：让客户掏钱变得更主动

第五章

成本管理：打造内耗最小的企业

第六章

组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架

第七章

人事管理：把每一次人事决策都做对

第八章

用人艺术：促使每个员工自动自发工作

第九章

柔性管理：获得员工的心灵共鸣

第十章

创新管理：始终让客户惊鸿一瞥

第十一章

趋势管理：在今天看透未来

第十二章

变革管理：在新的机会中领先别人

第十三章

目标管理：促使组织成员激情澎湃

第十四章

授权管理：让领导的工作回归简单

第十五章

团队管理：建设高效团队

第十六章

组织形象管理：让顾客第一眼就爱上

第十七章

制度管理：以制度塑造职业规范

第十八章

沟通管理：促进彼此真正理解

第十九章

激励管理：化被动为主动

第二十章

绩效管理：让绩效真正发挥管理功能

第二十一章

时间管理：没有一秒钟被浪费

第二十二章

冲突管理：让冲突成为发展动力

第二十三章

企业文化管理：占据员工的心智资源

第二十四章

项目管理：找准分化战略

第二十五章

危机管理：灭掉危机发生的因

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    竞争大师迈克尔？波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得很终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一有名论断。

     企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的保证性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。”

     1992年，三星的DRAM做到了世界靠前，总成本靠前战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因为当时中国的制造业正迅速崛起。

     当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本靠前战略堪比。差异化战略很终成了三星战略执行上的败笔。

     尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。

     差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动，1997年企业财务面临着少见困境。困境使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。

     很终由尹钟龙了三星高端差异化战略的成功。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李健熙要更加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有靠前视野和工作经验的年轻经理。

     人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些品质产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。

     定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力开始发挥威力。

     围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式品质时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DvD播放机，再到外形令人目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。

     2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的不错化、个性化为基础的品牌中心战略。”

     这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了从很好到很好的跨越。

     三星的成功经历不愧为将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问，如何将战略转化为工作？德鲁克给出了一个检验方法。

     德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：‘你目前把你哪些很好的人员投入这项工作？”’经理会说（他们绝大多数都这样说）：“我目前不能把很好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”――这个经理等于承认他并没有一项规划，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源――而很好的人正是很稀缺的资源――应该用于何处。

     在德鲁克眼里，工作不仅意味着由某个人来从事哪项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将很很好的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转化为工作的重要体现。

     P12-13

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