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本书对谈判前的心理准备、谈判桌上的较量技巧、谈判结束后的各个环节进行了全面的梳理，将谈判技巧和方法用*为简洁明了的方式呈现出来，考虑到了谈判可能遇到的各类问题，帮助读者在短时间内以清晰的思路见招拆招，扫除障碍，精密地准备并且顺利地完成谈判。

本书是一本*具行动指导性的谈判书，它用问题的方式把谈判涉及的所有问题都串起来，思路清晰，方法简单直接，一针见血。同时，这也是一本可随身携带的谈判备忘录，谨防谈判过程中的百密一疏。

序：　共创谈判的双赢境界 ／VII

上篇——谈判开始前

章  谈判的心理建设

1  我已经很有谈判经验了，为什么还要看这本书？／4

2  每个人都学谈判，会不会天下大乱？／6

3  讲话结结巴巴，可不可以学谈判？／8

4  我是那种恩怨分明的人，可不可以学谈判？／10

5  谈判到底是结果重要，还是过程重要？／12

6  为什么谈判不一定是双赢的？／14

第二章  谈判的准备工作

7  我们该怎么去搜集情报？／18

8  我们该带一条底线还是另一个方案？／20

9  谈判地点应该怎么选？／22

10  议程应该怎么排？／24

11  带几个人上场比较好？／26

12  如何评估对方的反对力量？／28

13  应该设计什么问题去问对方？／30

14  如何处理那些“不可谈”的项目？／32

15  谈判的法律期限是什么？／34

16  体力很重要吗？／36

17  谈判要不要注重“品质”“包装”？／38

18  男人和女人的谈判行为有什么不同？／40

19  对方脾气不好时，该怎么应对？／42

20 “关系”对谈判的推展是助力还是阻力？／44

21  战前的沙盘推演该怎么做？／46

中篇——谈判进行时

第三章  谈判开始

22  谈判时座位应该怎么安排？／52

23  应该选择什么沟通方式去谈判？／54

24  你真的知道自己在谈什么吗？／56

25  谈判时“先声夺人”好不好？／58

26  怎么样才能让对方坐下来谈？／60

27  如何建立谈判者之间的互信关系？／62

28  谈判代表间那种惺惺相惜的工作关系很重要吗？／64

29  什么叫积极的听？／66

30  我可不可以讲笑话？／68

31  怎么让自己不讨人厌？／70

32  怎么讲话才能避免不必要的误会？／72

33  如何让自己更具说服力？／74

34  说服对方时，应从哪里入手？／76

35  开价的时候，该低开还是高开？／78

36  怎么“推”出对方的底线？／80

37  如何在对方未警觉的情况下掌握谈判的过程？／82

第四章  中场谈判

38  怎么在谈判过程中创造“大惊奇”？／86

39  怎么在谈判中途给对方设定期限而不会把自己卡住？／88

40  怎样改变议题的定义？／90

41  为什么有人说“有时筹码太多反而不好”？／92

42  对方说“要就要，不要拉倒”时，该怎么办？／94

43  为什么谈判时好不要讲“场面话”？／96

44  谈判时应晓以大义、动之以情，还是画饼充饥？／98

45  对方有专家而我们没有专家时该怎么谈？／100

46  怎样运用专业知识的力量？／102

47  如何从对方问题的陷阱中跳出来？／104

48  对方老说他没获得足够授权，怎么办？／106

49  怎么找出对方真正的决策者？／108

50  为何谈判者有时会开出超出其预设底线的条件？／110

51  公说公有理、婆说婆有理的时候，该怎么办？／112

52  主管和我的谈判理念不一样，怎么办？／114

53  谈判宜不宜“阵前换将”？／116

54  能不能告诉谈判对手，我们能获得多少好处？／118

55  底牌可不可以公布？／120

56  谈判愈拖愈久，到底好不好？／122

57  怎么叫停？／124

58  对方中途退场，不谈了，怎么办？／126

59  怎么鼓励对方继续留下来谈判？／128

第五章  终场谈判

60  整批交易的技巧怎么用？／132

61  什么叫做搭配？／134

62  什么叫终场回马枪？／136

63  如何在终场不让对方空手而回？／138

64  如何防卫我们自己的协议草案？／140

65  如果双方都准备了协议草案，怎么办？／142

66  签订协议时应注意什么？／144

67  协议一定要每一个字都很清楚吗？／146

68  什么叫协议后谈判？／148

69  如何在协议变得不可行时重开谈判？／150

70  如果谈判破裂怎么办？／152

下篇——谈判必杀技

第六章  让步的哲学

71  谈判真的一定要让步吗？／158

72  我有没有让步的本钱？／160

73  怎么用群众力量锁住自己？又怎么解套？／162

74  如何用白纸黑字锁住自己，又怎么解套？／164

75  让步率和让步频率有什么不同？／166

76  让步时应要求对方立即回让吗？／168

77  除了滚木和怀柔外，让步还有哪些形态？／170

78  让步的幅度应该怎么调整？／172

79  让步的次数是“多”好，还是“少”好？／174

第七章  谈判高招

80  谈判有哪些基本战术？／178

81  怎么利用谈判战术去教育对方？／180

82  如何用姿态性战术在一开始时降低对方期待？／182

83  造成既成事实以后再谈判？／184

84  要怎样威胁对方，才会让他相信你？／186

85  怎么唱黑脸才不会骑虎难下？／188

86  人家用黑脸白脸战术对付我们时，该怎么应付？／190

87  以弱对强的谈判该注意些什么？／192

88  怎么和对方的代理人谈判？／194

99  如何应对“不动如山”的战术？／196

90  怎么运用场外谈判来打开僵局？／198

91  如何“欲擒故纵”？／200

92  什么叫诱敌深入？／202

93 “疯人战术”真的有用吗？／204

94  何谓“互动式”“平行式”与“重复式”谈判？／206

95  什么叫拼图式谈判法？／208

96  如何运用挂钩战术？／210

97  如何运用切割战术？／212

98  从事国际贸易谈判时应注意些什么？／214

99  台商如何在祖国大陆进行商业谈判？／216

100  我要怎么样才能变成谈判高手？／218

刘必荣,福建福州人，1957年生于台北，亚洲著名谈判专家，台湾政治大学外交系学士、约翰•霍普金斯大学国际关系硕士、弗吉尼亚大学国际关系博士。现任东吴大学政治系教授、和风谈判学院主持人。

刘必荣从事谈判研究近三十年。从1988年开始，他就为各大企业进行谈判培训，并为海基会、台湾地区政经部门定期讲授谈判技巧课程。其谈判课程颇受两岸企业界人士的推崇，其本人经常往来于新加坡、马来西亚等地进行谈判培训，著有十余本谈判专著。很多知名企业都把刘教授的课程作为主管晋升的必修课。

曾服务过的企业：微软、摩托罗拉、IBM、惠普、戴尔、麦当劳、肯德基、统一集团、雅芳等。

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1 我已经很有谈判经验了，为什么还要看这本书？

以中国人的观点来诠释谈判，它兼具了适用性及实用性。

人们做任何事情都必须在掌握了一定理论架构之后，才能够将经验“内化”“生根”，并且“升华”。谈判更是如此。或许很多人都有谈判的经验，但若真要探讨究竟是怎么赢的，或是怎么输的，却又常常知其然，未必知其所以然。所以经验总是无法传承，也提炼不出什么具体的教训。因此，用理论架构来“顺”一下自己的谈判经验，就显得格外重要了。

谈判战术也是一样。有一次一位读者写信问我，说他买了一本谈判“秘籍”，里面有谈判制胜招数一百招，可是背不下来怎么办？总不能在迎敌的时候想到第五十九招再出招吧？那早就被“砍”在地上了！当时我就答复他，真正的武林高手是没有招的，因为都“内化”了。我们学谈判，学的是其中的原理原则，而不是只去记一些花哨的战术。只有掌握了原则，我们才可能去背招、创招，才不会拘泥于什么“秘籍”。这就是理论架构的好处。

“中国人写给中国人看的书”是本书的一大特色。市面上的谈判书很多，但大部分都是翻译的。翻译的书固然有其价值，但它的美国观点、日本观点或欧洲观点却不能完全适合我们的国情，而它所介绍的谈判方式，如国人耳熟能详的原则式谈判法（或称哈佛谈判术），也只是一家之言而已，既不能完全符合中国人的谈判情境，亦不能涵盖谈判形态的全部。所以，由中国学者来诠释谈判，自有其十分的重要性。

“精简”是这本书的另一特色。到目前为止，我个人共有三本谈判书问世。台湾时报出版的本《谈判》，是所有谈判研究的基础，是基本理论部分。第二本是台湾卓越文化出版的《不流血的战争》，这是站在理论之上，对各特定主题，如“权力”“期限”等作深入讨论。这两本书都适合摆在案头，随时参考。

广东经济出版社出版的这本《谈判随身手册——100个谈判前重要的提醒》则适合带上谈判桌。如果你看过我的前两本书，那这本便是复习的精华本。如果没看过，那么不妨从这本着手，先学一些正统的谈判技巧应急，以后有时间再深入研究。

鉴于“理论”训练的必要性、“中国人观点”的适用性，以及“篇幅精简”的实用性，我们觉得这本书对你的谈判工作多少会有所助益。

7 我们该怎么去搜集情报？

多问、多看虽是常用的情报搜集方法，但也是实在的方法。

谈判时的情报搜集工作非常重要。一般有以下几种方法可以采用：

1. 善用统计数字。有些统计数字很容易在政府出版物中找到，但却常常被我们忽略。例如物价指数、各行业平均薪资、某个行业的进出口数字，或全国平均多少人有一辆汽车等等，这些数字可以帮助我们分析社会及产业发展趋势，在谈判时十分有用。

2. 聘请顾问公司或公关公司去搜集情报。曾经有一些业界朋友问我，怎么在日本跟日本人谈判？事实上，日本人谈判的一大特色就是他们的资讯搜集得特别丰富，这点我们常自叹不如。如果今天我们要到日本谈一件事，比如谈由日本商社代理我们在日本地区的一项业务，我们可能会感到情报工作上的力有不逮。这时该怎么弥补？聘请日本的顾问公司在日本搜集情报或许是个可以考虑的方式，因为顾问们一定比我们更熟悉自己的国家。

3. 货比三家。这几乎是不变的真理，从小型买卖到大型交易，都必须货比三家。不过，在这里我们要强调的是，除了比价之外，还要有情报资讯的敏感性，能分得出哪些情报有用，哪些没有用，而且把所有可能发生的情况都考虑得十分全面。未来学学者托夫勒（Alvin Toffler）写的《大未来》（Powershift），对资讯的重要性有相当精辟的阐述，你可以找一本中译本来看看，会有意想不到的收获。

“货比三家”还包括到海外搜集情报，去看看同一家供应商卖到其他国家和地区的价格标准。只有多搜集几家资料，才可以交叉验证，获得更多有用的情报。也只有对业界行情了如指掌之后，我们才能有效整合市场的竞争力，作为向原料供应商杀价的筹码。把日常生活用的“别家都那么便宜，你怎么那么贵”的说法转化成市场占有率的理性分析，说服力会大为提升，而我们要做的无非是平时日积月累的资讯搜集功夫。

4. 在谈判桌上发问也是一种方式。永远记得，谈判时不管我们准备得如何周延，一定还有盲点存在，这时好的方法就是上了谈判桌再发问。我们一定要养成发问的习惯，千万不要以为我们知道对方要什么（你怎么知道对方昨天要这个东西，今天还会要同样的东西），自作聪明会误事。多问、多看恐怕是搜集谈判资料中常用，也实在的方法。

22  谈判时座位应该怎么安排？

排排坐可以增加我们跟对方的伙伴感，但和旁边的人沟通时会略有困难。

谈判的座位安排，跟谈判的气氛营造有密切关系。座位如果安排不当，反而会增加敌对态势，这对谈判是有害无益的。

如果只有两人谈判，我们建议隔着一个角坐，如图1所示。因为如果面对面坐，除非你们两个人看对眼了，否则大眼瞪小眼会很难受的。

如果是长桌，我们除了对角而坐以外，还可以排排坐，如图2所示。排排坐时和旁边的人沟通会略有困难，但除了这个缺点外，其他都是优点。因为排排坐可以增加我们跟对方的“伙伴感”，表示我们是站在同一边的，是伙伴，不是敌人，我们所面对的是“共同的问题”。

如果是坐圆桌，也可以排排坐，但中间空一个位子，如图3所示。因为圆桌若中间不空一个位子，那就靠得太近了，反而不便于沟通。

如果对方来五个人，我们来五个人，则好用圆桌，因为这样对抗的感觉不太明显，如图4所示。

如果没圆桌，也只好用长方桌面对面坐了，如图5所示。不过，有几个原则一定要掌握住：

1. 务必让每个人有块桌面，这样他才有参与感。所以可以用七个人或六个人的位子，摆五张椅子，这样舒适。不过也别用十个人的位子摆五张椅子，桌子拉得太长，气氛反而无法凝聚。

2. 因为面对面坐的对抗情势太明显，所以桌上好摆一些茶点，这样有软化气氛的作用。茶点的目的是要人家“吃”，所以不能摆些“不容易”吃的东西。

3. 好也在会议室内摆个饮水机或咖啡壶。这样在有人冲动得想拍桌子时，可以走到那儿倒杯水，伸伸腰再回来。例茶水可以让他站起来缓解一下情绪，他也可以借着倒水来展现不满，然后再重新坐下来。有些学者把茶水间称为回谈判会场的“回转道”，就是这个意思。

38  怎么在谈判过程中创造“大惊奇”？

一下子改变态度；引进竞争者，让对方措手不及；突然决定结束游戏。这些都是方法。

所谓“大惊奇”，是突然改变谈判的策略或谈判的气氛，给对方来个出其不意。这是属于惩罚战术的一种，通常有下面几种形态：

1. 突然改变态度。原本温文尔雅的人，突然拍了桌子站起来痛骂，翻脸比翻书还快，让对方惊愕不已。

2. 引进一个“内线”，让对方自乱阵脚。例如告诉对方：“噢，忘了告诉你们，我们公司的王经理下午也会来参与谈判。王经理是新来的，对嘛，他曾经在你们公司任职，他就是王世贤，他对你们公司很熟……”

3. 引进一个竞争者，让对方措手不及。例如：“今天早上我们接到B公司的电话，没想到他们也对这个案子很有兴趣，而且开出的条件比你们的还要好……”

4. 突然给对方一个期限，让他心生急迫。比如说：“昨天老板告诉我，他两天以后要到欧洲去，而且可能要一个月后才回得来。但这个方案又非得老板亲自批准才行，这真是麻烦……”

5. 突然决定结束游戏，不玩了。如：“昨天董事长告诉我，他对这种旷日费时的谈判已经凉透了心，精疲力竭了。所以，如果这个礼拜还达不成协议，他决定把这个厂收了，不做了。反正他的厂很多，不在乎这一个。”

6. 突然升高谈判层级，让对方措手不及。比如说：“今天我们董事长交代，如果下班前还谈不出进展，他明天一大早就要打电话给你们董事长，你说这该怎么办才好？”

7. 突然改变谈判的人数。本来是三对三的谈判，结果其中一方一下子出现了十个人。讲话的还是原来那三个人，其余七人则表现出严肃、很专注地在记笔记的样子，刻意营造出草木皆兵的紧张气氛。

以上这些都是“大惊奇”的战术。不过要记得，这种战术只能用一次，多用会被人拆穿的，而且一定要想妥“惊奇”之后的后续战术。不然走了一步棋，结果全无下文，那这步棋岂不是白走了？

71  谈判真的一定要让步吗？

让步之于谈判，就像车子有四个轮子一样，是很正常的。

“要不要让步”一直是初学谈判者的困扰。让了，怕人家认为我们人善可欺；不让，又怕谈判就此破裂。其实让步的方法和功能很多，我们得分几次才答得完。在这里，我们先回答基本的问题：为什么一定要让？

这个问题也可以反过来问：为什么不让？也许你会说：“因为我开的价格已经很公正了。”好，我们再问：“对方为什么要相信你的价格很公正？我们在谈判的时候，有多少次是一下子就相信对方所开出的个价格？”很少吧？我们杀不杀得成价是另一回事，但我们多半不会相信对方开出的就是底价。对方也是这么想。所以，我们在谈判时必须预留让步空间，或开高走低、或开低走高。

还有，人在谈判时经常都不是很理性的。有时我们会很情绪化地说：“我都让步了，你怎么不让步呢？没有诚意嘛！没诚意有什么好谈的？”不管这个脾气是真的还是假的，很多人把“让不让步”和对方“可不可理喻”划上了等号，这是很普遍的现象。所以有的时候，我们必须用一些让步来装点自己的理性，告诉对方，我们是懂得舍和得的艺术的人，是可以建立长期工作关系的谈判伙伴。所以种让步，是由于对方不会相信我们的开价就是底价，因此必须预留让步空间以防对方“推”我们，这是“力”的关系。第二种让步，则是为了展现舍和得之间的理性，要让对方自觉谈得不错，从而建立长期伙伴关系，因此是“术”的运用。

还有一个原因使让步变成必然，那就是我们未必是“对”的。我们常认为自己是对的，为什么要让步？或者我的立场是对自己好的，为什么要改变？其实，许多时候“正义”并不只有一种解释，立场是否对自己好，也必须在不断分析资讯之后，才能作出评估。这些都不是“放诸四海皆准”的，或不能变、不会变的。这是让步的“理”。

因此，不管是“力”，是“术”，还是“理”，让步对于谈判来说，就像车子有四个轮子一样，是很正常的事。

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80%狭路相逢的谈判，都败于百密一疏。

准备谈判时毫无头绪，不知从何入手；去谈判的路上反复翻看谈判文件，唯恐有疏漏；谈判开始后遇到突发状况，措手不及。《谈判*重要的100个提醒》用问题的方式对谈判前的心理准备、谈判桌上的较量技巧及可现学现用的谈判高招进行了全面的梳理，帮助谈判者在短时间内以清晰的思路做好谈判前的准备工作。

作者刘必荣是亚洲著名谈判专家，专注谈判理论研究近三十年。现在，他将多年的理论研究成果与实践经验和盘托出，手把手教你如何在谈判前做好充分的准备。凡事预则立，不预则废。有了如此精心的准备，在谈判开始前，你就已经赢了一半。

前言

共创谈判的双赢境界

谈判到底是什么?

有些人把谈判视为尔虞我诈的斗智过程，认为谈判就是战斗，而谈判的攻防战术，也就是能成功“请君入瓮”，或“不战而屈人之兵”的巧言权谋。所以，要做一个好的谈判者就必须认真“学兵”，学着练就锐利的双眼与锋利的言辞，这样才能掌握问题的重点，有的放矢。

也有人把谈判视为一种解决问题的方式，认为当谈判双方都在不断争取其利益的时候，谈判是能让其坐下来好好谈谈，协调出一个解决方案的方式。因此谈判不是打仗，它只是一个“共同的决策过程”。通过谈判的方式，冲突双方得以共同决策，设法找出双方立场的公约数，或小公倍数。这种谈判就是协商，就是人们常挂在嘴边的“双赢谈判”，这是谈判的境界。

这两种看法到底哪一种是对的?两种都对。这两种对谈判的看法，就像光谱的两个头一样。每一次谈判其实都发生在光谱两个头的中间。它也许斗智斗勇的成分多些，也许共同解决冲突的成分多些，要视其性质如何而定。面对不同性质的谈判，应用不同的方法应对。若把每一场谈判都视为对抗，那么学谈判只是徒然增加尘世的硝烟而已；可是若天真地认为每场谈判都必然是双赢的，而丝毫不在心中设防，则可能输光了还浑然不觉。我们需要学习的是一种允执厥中的功夫，这样才能软硬兼施，既能争取到的利益，又能照顾到双方未来的关系。

一个好的谈判者，在上谈判桌之前必须先做好心理建设，了解谈判的本质，以及自己个性上的长处或短处。接着，他必须做好谈判前的准备，这包括对双方实力的评估、谈判人选的确定，以及议程的安排等。等这一切都准备好之后，他还必须学会怎么开场。举凡说服的技巧，开价的方式，发问、叫停的法门，以及种种黑脸白脸的战术，都是谈判者必须去细心体会的。谈判者不一定每一种战术都用，但至少应体会出各种战术的逻辑，和它之所以发生作用的关键。

让步的技巧也是谈判者必须要学的。让步是“力”，是“理”，是“艺”，也是“术”。让步让得好，可以操控对方的期待，减少对方加诸在我方身上的压力。只有懂得让步的人，才知道怎么主导对方，让他朝着我们想要的方向移动。当然，除了谈判战术之外，我们还必须学会怎么收场。通常我们谈“权力”，讲的是三个层次的控制力：个层次是控制“足够的资源”，第二是控制“对方的行为”，第三是控制“事件的后果”。其中，第三个层次难，也需要智慧。因为，怎么收场关系着谈判双方关系的维护，以及达成协议的双方能否诚意履行协议。如果疏忽了收尾的工作，有可能会使谈判功亏一篑，前功尽弃。

我们要学谈判，学的就是这一整套进退之道。这本《谈判随身手册》从谈判的心理建设开始，到终场谈判为止，一步一步剖析谈判的各种细节。我希望能以短的时间、快的方法，让读者循序渐进地掌握谈判的精华。

这本书在形态上和使用方法上，和我过去的两本谈判书都不同。1989年我写《谈判》的时候，是想为所有对谈判有兴趣的朋友介绍一个谈判的基本架构。有了这个理论架构之后，读者才能真正把谈判的精华内化，而不只是装模作样地比划招式。那本《谈判》也是我的系列谈判著作的基础。1991年我写《不流血的战争》时，是想用专题讨论的方式，为本书的谈判架构添加“血肉”，并让想进一步研究谈判的朋友有一个不同的切入角度，一窥谈判堂奥的机会。这本《谈判随身手册》则是给准备上场的朋友一些提醒。

本书你可以一边看，一边用书中的理论印证一下自己的谈判实践，分析过去自己的谈判之所以成功或失败的原因，以及它和理论的异同之处，这样对谈判艺术的体会才会深刻。不过，在反思谈判技巧的时候，千万别忘了，即使各种谈判形态不同，其基本原则都是一样的。换句话说，不管外交、商业、劳资、环保，还是家庭、夫妻、婚姻，这些看似不同的谈判其实都有相通之处。而我们也只有了解了这一点，才可能用各种个案相互佐证，并且左右逢源，触类旁通。

这种学习的态度和谈判研究发展的趋势也能够吻合。过去学界研究谈判，有人从经济学的角度切入，有人从国际关系的角度切入，也有人从心理、社会或法律的角度切入，发展出不同的研究方法。不过，现在都有逐渐整合的迹象。专门研究商业谈判的、外交谈判的、劳资谈判或环保谈判的，事实上都可以从他们各个领域的个案中，提炼出基本相通的原则。所以学者们也开始在这些基本相通的原则上下功夫去研究、整理。

这本《谈判随身手册》就是这些基本相通的原则中的精华。因此，不管你想进行哪一种谈判，它应该都能回答你心中关于谈判的大部分疑问。

1990年我和几位学者成立“和风谈判及调停研究中心”的时候，心里一直有个信念：我们不敢奢望这个世界永远“风和日丽”，因为冲突是无法避免的；但我们也不希望看到“狂风暴雨”，我们要的是“和风细雨”，因为我们希望所有的冲突都能在照顾到各方利益的情况下，如“和风细雨”般轻松解决。我们很喜欢那种和风轻抚大地的感觉，而只有深谙解决冲突技巧的人，才能让大地吹起和风。这是我们致力于推广谈判教育的理由，我们也愿意把和风带给所有像你一样对谈判有兴趣的朋友。