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本书介绍了企业级和消费级产品的关键不同，给出了企业级产品开发过程各种难点的解决方案。你将从中学到如何掌握三大类知识：机构知识、产品知识和行业知识。本书重点探讨以下主题：识别客户问题和用户问题是企业级产品经理的主要挑战。高效的合作要求深入的机构知识。分析数据是理解用户为什么购买、安装使用和保有你产品的关键。你有过相关行业的工作经验，再为其开发软件，将非常吃香。产品寿命取决于产品经理对行业发展方向的认识。

目录

序1

前言3

第1章 为什么企业级产品管理不同11

企业级软件不同于消费级软件的三要素14

优先卖给用户还是客户？16

小结17

第2章 我们为谁开发？21

一切始于为谁设计和为什么设计21

客户问题和用户问题23

从客户问题到产品愿景27

小结36

第3章 产品经理要寻求的三类知识39

三类知识40

从沟通开始46

小结49

第4章 机构知识53

开发团队54

管理层66

营销71

销售80

小结100

第5章 产品知识103

了解产品103

产品的生命周期105

编写故事和需求说明107

制定产品路线图109

规划过程115

度量成功119

规划产品生命周期的终止121

小结124

第6章 利用数据开发更好的产品127

产品使用数据128

销售和财务数据129

行业数据130

测试131

小结134

第7章 行业知识137

市场基础知识138

了解市场142

访谈客户之后155

挑战你对市场的认知157

小结158

第8章 产品经理161

进入产品管理领域161

企业级产品经理如何度过他们的一天？162

如何知道你仍在成长中165

产品经理：组建自己的团队166

把产品经理当人管理168

写给产品经理：接下来做什么？169

后的一些想法170

小结170

第9章 总结171

Blair Reeves，SAS Software公司的首席产品经理。他定期写一些产品管理类的文章或作相关演讲。Benjamin Gaines，Adobe Analytics Cloud平台的产品经理。他的职责是跟Adobe客户密切合作，理解其需求，并指导客户制定产品策略。

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然而，正如 winston churchill 所说，“如果你对每只向你汪汪叫的狗都停下来扔石头，你就永远到不了目的地。”

编写清晰易懂的用户故事和需求说明，是产品经理要培养的一种关键技能。但人们普遍认可的写作框架却很少，实际上，很多成熟的大机构，如我们公司，鼓励（且不同程度地强制推行）使用内部模板。大多数情况下，对现有系统作任何改变之前，你最好遵从并学会使用它。但优秀的用户故事大都包括以下内容，你可根据需要灵活调整：

标题：[故事讲的是什么]

作为：[目标用户的角色或岗位；比如业务分析师、数据库管理员]

我想：[用户的近期目标，也是该故事力求实现的]以便：[用户想做该事的原因，若不明显，用户所做之事能实现什么业务价值]

用户故事和需求说明，示例如下：

标题：在“用户类型”级别，共享访问权限

作为：管理员

我想：根据用户的类型而不是其个人身份，授予他们访问销售漏斗报告的权限。

以便：不必浪费时间和精力单独为每个用户授权。选取某一特定类型的所有用户集中操作，可节省我的时间，还能保证所有用户获得正确的授权。因批量操作，例外情况非常罕见，我也就不会忙得焦头烂额。

上述用户故事确实很基础，但也非常清晰，这样一个好故事往往胜过15页产品需求文档，因为它的重点是用户实际尝试实现什么，而不是如何实现。它将用户故事限定在用户的实际任务而不是产品经理臆想中用户可能会做的这一范围之内。

用户故事或需求大纲确定之后，可继续往里补充多种信息。某些情况下，也许有必要写成长达数页的产品需求文档，但有些情况就没必要。例如，你刚开始设计的一款产品作为某平台的“基础”产品，客户使用平台其他附加模块之前将以它为起点，那么产品需求文档作为内部参考也许就很有用处。有时，线框图原型作为一种重要的输入，可帮开发和设计形象地理解你尝试描述的内容。

在大多数分工细致的机构中，其他团队依靠产品帮助其更有效地开展工作。开发团队依靠产品管理团队制定计划，编写用户故事、需求说明和验收标准，为其讲清楚需要开发什么。营销团队依靠产品团队提供产品信息、价值主张、商业案例素材、市场洞察力，有时营销内容也要产品团队提供。销售团队需要产品团队提供的支持，跟营销团队需要的大都相同，销售团队的许多工作还需要产品的支持：确定目标市场，制作供演示的案例，解答客户详细询问并帮助完成交易等。财务和产品团队相互配合，确定产品的价格、利润和折扣等问题。领导层制订总体的产品和商业策略，也需要产品团队的支持。所有这些场景，产品团队起关键带头作用，他们引领所有团队朝同一目标前进。

企业级软件是专门为满足特定技术或业务需求而开发的，通常很专业。给这些领域出解决方案，很快就会发现其需求变得非常复杂。身为产品经理，我们的挑战不仅体现在让产品随着时间的发展以新功能、更高的性能和集成能力等，产生更大的业务价值；还体现在我们要理解用户的工作方式，了解用户的工作和行业现状，搞清楚产品如何契合用户的生活。

度量成功

管理专家德鲁克讲过一句名言，“不能度量者，无法提升”。同其他任意领域一样，软件也是如此。某公司开始采用他们所认为的足以改变行业的产品策略或功能集，这类新闻散布于各种技术媒体，但数月或数年之后却发现它并没有对公司的财务状况产生实际影响。他们若是早点知道，就能早点纠正！或者，他们大获成功时，也可向领导层展示他们的工作和规划是多么有效。

因此，作为产品经理，除非你认真思考过如何度量成功，否则你不能认为软件的某次发版是成功的，你需要确定你想通过一次发版来提升的关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI），并确保有合适的数据收集机制来监控这些关键绩效指标（并且，希望这些数据能够准确解释某个指标的变动与否）。

从产品愿景和策略出发，期望实现什么目标，并获得什么样的关键结果，我们搞清楚这二者之后，才能成功为某个功能或版本制定关键绩效指标，其他方法的效果均不及此。

编辑推荐

本书介绍了企业级和消费级产品的关键不同，给出了企业级产品开发过程各种难点的解决方案。你若刚步入软件产品管理岗位或只想了解该岗位的更多内容，相关建议非常多，但大都是针对面向消费者的产品。为企业开发高质量软件，要面对一系列非常不同的挑战。本书两位专家级产品经理紧密结合工作实际，为有意向加入繁荣的企业市场的读者提供了明确的指导。“对于在快速发展的企业工作的产品经理，本书是一本出色的指南，这些企业鼓励（和期望）产品管理能真正推动业务发展。”——Kathryn MurphySalesforce Commerce Cloud平台产品管理团队副总监

前言

你若是软件产品管理的新手，或只是想对它有更多的了解，你也许自然而然地要上网搜索该主题。但还是先冲杯咖啡吧，因为搜索引擎将返回大量内容。有些内容很好；有些虽有点意思却不完整；坦率地讲，大部分内容则是哗众取宠的标题党（换言之，产品管理这一主题也罹患技术行业各主题所存在的通病）。多年来，Ben和我无意中会遇到一些糟糕的或业余的产品管理建议的例子，我们养成了一个习惯，彼此交换其中为骇人听闻的示例链接。这个过程，我们注意到即使“好内容”通常也只是为创业社区和消费级技术领域而写，而不是为我们所生活的世界而写（说白了，我俩都不是生活在硅谷）。因此，作为企业级软件译注1的产品经理，我们只好主要靠自己把问题搞清楚。

企业级软件通常像是生活在它自己单独的世界。该世界并非是创业公司、风投和行业联合体刮起的那股旋风。这股旋风充满泡沫，科技媒体对其铺天盖地的报道，令人窒息。鼓吹创业公司的一方盛传的一种说法有时表露出如下观点：主导企业级软件市场的大公司紧跟在蚕食其市场份额的由风投投资的创业公司身后抢夺市场，而创业公司则更加灵活。有个笑话是讲风投和创业文化喜欢唱衰巨头，直到占尽便宜的创业公司谋求收购才肯罢休，想来确实如此。而市场的真实情况与人们的传闻迥然不同。截至2014年，10个公司创造了全球企业级软件市场45%的收入。事实上，仅Microsoft、Oracle、IBM、SAP和Symantec五家公司就创造了38%的收入。同一份名单里的Salesforce（第九位）和Google（第二十位）是过去二十五年间发展起来的。没错，整个企业级软件业务非常健康，成长迅速，即使在历经几次巨变的背景下，比如改用云服务交付和基于订阅的定价模式。企业级软件即服务（Software as a Service，SaaS）的巨大增长使其成为如今企业级软件事实上的标准，标志着这些趋势的。

本书的作者，Ben（Adobe公司，名单第十一位）和Blair（SAS公司，名单第十三位）就处在上述那场巨变的前沿，将全部技术生涯投入到企业级软件即服务的世界。我们生活的世界，经历的不是消费级软件世界常见的那种超高速增长，繁荣过后又迅速陨灭的循环。企业级软件市场增长缓慢，通过谈判达成一次次的交易，成功地执行售后支持和服务工作重复上演，展现出产品的业务价值和团队的协作精神，所有这一切都是可持续的。若说创业公司跟我们有什么关联的话，我们主要是将其作为潜在的收购对象，而不大会将其看作是有意义的竞争对手。创业公司所称的“企业”级，常常是我们的中小市场，甚或市场份额太小我们不愿涉足的。这并非夸大其词，而是我们日常工作所面对的现实。

当前，我们行业盛行的产品管理智慧大都源自2000~2008年这一技术周期的经验和教训，后来人们又将其应用到后续的技术周期，即我们当前所处的周期。在那个时期，像Google及随后的Facebook这类“超高速增长”的硅谷公司从创业公司转变为如今的巨头。投资者和合伙人随之散伙，他们从这两家公司学到的产品经验和教训在硅谷传播开来。Google的联席产品经理（Associate Product Manager，APM）项目，其贡献尤为突出，当今技术圈盛行的大多数传统产品智慧的孕育和确立皆是其功劳。产品管理作为一种岗位，其出现要早于以上所讲的这些（Microsoft设立与该岗位相当的“项目经理”已有几十年历史），但技术行业经过这一周期的巨大发展，产品经理才得以成为软件产品开发的标准岗位。

然而，我们讨论的越多，就越发开始相信我们从典型的技术圈读到的“产品经理”相关内容与我们为企业开发软件这一工作的实际情况之间有着真实、不断扩张的鸿沟。细究起来，我们可将其追溯到消费级软件和企业级软件两大基本商业模式的差异。Google、Facebook和其他面向消费者的公司积攒了海量的智慧，但其中大部分根本不适合我们的工作。企业级软件开发，我们面对的挑战有其独特之处，需专门对待，而这正是本书要讲的。

你的两位作者都是一线“操盘手”。我们都是全职的企业级产品经理，而不是咨询师、职业演讲家或“思想领袖”般的风投人士。在日常工作中，我们负责云软件产品的开发工作，为全球、冲击力和影响力的一些公司开发卓越的产品。我们的一些产品几乎肯定以某种方式触及你的生活。我们由衷地热爱自己的工作，感觉自己学到的某些内容，对其他企业级产品经理以及那些对我们工作好奇的朋友，也许有所帮助。因此，一个异常温暖的冬日的晚上，我们吃饭时决定写本书分享我们“业内人士”对企业级产品管理的看法……本书就是我们决定要做的事。

本书是为企业级软件产品经理而写，既写给当前正从事该工作的，也写给那些未来有意进入企业级产品管理领域的读者。特别提醒，并非所有问题都有答案，我们也不假装有答案。这也是后续你将从本书读到的一个基调，谨记这一点。技术行业变化很快，我们也深知产品管理并没有正确的道路。但我们学到了一些对我们有用的内容，也认识到有些内容完全不适用。我们将把一些被大肆宣传、轻率的“产品”相关的抽象内容给推回去，打破几个你听过的“神话”，并尝试给出一些实用、易于理解的指南，希望能帮到你。例如，我们将介绍如何决定应开发什么产品或功能，如何制定路线图，如何组建产品团队，如何与同一机构的其他重要团队合作等。

本书按如下章节编排，其中有些章节的内容涉及的面比较广：

第1章，为什么企业级产品管理不同

我们注意到人们所谈论的产品管理之道往往并不真正适合企业级软件领域的产品经理，这促使我们写下本书。为公司而不是消费者开发软件。软件的规划、设计、开发、管理、销售和配销都有很大不同，因此企业级软件产品经理和消费级软件产品经理工作性质有质的区别。

第2章，我们为谁开发？

我们先从根本上阐释清楚用户问题和客户问题的区别。用户和客户是两类不同的人群，抓住他们各自的需求是我们作为产品经理的硬通货。

第3章，产品经理要寻求的三类知识

据我们所知，将企业级产品经理的实际能力划分为机构、产品和行业三个领域的知识，这种分类方式好。

第4章，机构知识

工作中，企业级产品经理应如何与开发、设计、营销、销售和管理层等内部团队密切配合。

第5章，产品知识

企业级产品经理应如何规划产品：产品生命周期、制订路线图、收集客户输入和衡量成功。

第6章，利用数据开发更好的产品

自己所负责的产品，产品经理往往拥有多种数据源。如何从中筛出有用数据并据此采取怎样的行动？

第7章，行业知识

企业级产品经理应如何理解其开发的一切产品的市场或背景。从原始数据、第三方、同事，当然重要的是从客户那里了解市场。

第8章，产品经理

如何进入产品管理领域，管理产品团队，并确保你在该岗位上不断成长。此外，我们还非常荣幸地采访了几家公司的几位杰出的产品管理同仁，寻求他们对企业级软件产品开发难点的看法，为此我们在一些章节的末尾设立“产品经理档案”专栏，介绍这些同仁的经历和看法。采访活动并未结束！本书出版后，我们将继续采访起带头示范作用的企业级产品经理，听取其看法，我们也将定期在本书的配套网站BuildingForBusiness.com（http://buildingforbusiness.com/）发布这些新访谈。

我们也乐意承认（本书的总结部分将再次回顾这一点），公司制订产品策略、路线图和上市的决策方式，比我们在本书中力求全面的讲解更复杂、多样。阅读本书，你也许发现自己在想，“所有这些内容都听着很棒，但在我的工作中，它从来不会以那种方式发生”。那也许是真的。搞清楚如何调整这些原则以适合你们公司，并将其用于当前工作，是一个不小的挑战，但我们已在不少公司见过很多产品经理开始践行这些理念，即使内部惰性很严重的公司也不例外。即使这本书不能带给你别的收获，我们也希望给你一种提问的方法，“我们为什么不这样做？”我们还希望你能学会与同事和管理层就如何调整你所负责的产品的服务对象展开一场诚恳的对话。我们不想带给你的是，阅读本书，你会为我们在书中所讲述的与自己团队当前状况之间的差距而备受打击。即使面对当前这样的情况，我们相信你也能为客户做一些很了不起的事情。因此，嘿，请抬起你的头！

即使你不从事企业级软件开发，我们认为你仍能从本书学到一些有用的知识。消费级Web业务的运作方式往往不同于我们企业级Web业务，其产品管理的工作方法也不同于我们，当然这就是本书的起源。搞清楚这两个市场的不同点，有助于更好地理解其自身特点。

你若在企业级软件市场工作，那欢迎你。我们来自同一部落。我们理解你的目标，并且我们的目标与你的相同。你若发现我们有遗漏的内容，我们热切盼望你能告诉我们。正如我们所说，我们仍在学习。

向前进！

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致谢

产品经理绝不会一个人去完成一款产品，即使写书亦是如此。我们很感激数十位良师益友的支持和指导，本书得以面世与其付出密不可分。首先，感谢O’Reilly团队的Nikki McDonald、Angela Rufino、Nan Barber和Meg Foley等出版精英，他们指导两位新手完成了出版流程（你读到本书，说明他们成功了）。我们也很感激卓越的评审团队，他们提出了数不清的建议，使本书能为你带去更大的价值（还确保我们对如何开发优秀的软件不会向你撒谎），该团队包括资深产品专家Matt LeMay、Ryan Harper、Sachin Agarwal、Kimen Warner和Jeremy Horn。有幸请Todd Olson为本书作序，我们极其兴奋，非常感激，他为本书开了个好头。Matt LeMay的《Product Management in Practice: A Real-World Guide to the Key Connective Role of the 21st Century》（ 产品管理实战：21世纪关键连接角色的真实场景指南）同样由O’Reilly Media出版，该书从很多方面启发了我们，可以说没有他的这本书，也就没有我们的。

Blair Reeves：我有幸跟多位杰出、勤奋的人一起工作，并向其学习，没有他们的影响，本书不可能出版。首先我要感谢的人是Ben，他不仅为本书的出版贡献了很多智慧，他还是一位出色的作者和产品经理，我从他身上学到很多。我还要感谢我之前的多位经理，我从他们那里吸取了很多教训，学到了不少经验，有的学起来很容易，有的都很艰难，他们为本书提供了很好的素材，在这里特别感谢Chris Benedetto、Alan Bunce、Mike Niemann和Barbara Stilwell。感谢我的妻子Laura帮我坚守正道，感谢我的狗Abby，她那值得信赖的神情是对我满怀忠诚的鼓舞。后，感谢我们的女儿Penny，她的出生日期成为我必须完成本书的严苛的截止日期。

Ben Gaines：写书这件事是Blair提出来的，若没有他也就没有本书。他不断以知识的深度和广度折服我。同样感谢Adobe公司的团队，Jordan Walker、Brandon George和Michael Malmgren为本书某些特定的话题提供了输入。

Adobe公司产品团队的其他员工（人太多，恕不一一列举）长期以来为知识和经验的积淀作出了大量贡献，这些知识和经验渗透到本书的很多地方，如果没有团队同事（现在和之前）的智慧和支持，我将一无所成，因此我很感激他们。我特别感谢我从事产品管理岗位时直接管理过我的几位领导，他们一直以来都是杰出的老师和导师：J.D. Nyland、Bret Gundersen和Chris Wareham。后，我还要将同样崇高的谢意送给我的妻子Toni，感谢她一直以来的鼓励、耐心和关爱；感谢Anna、Eliza、Calvin和Becca，他们是我参与创造的伟大的作品。

书籍介绍

本书介绍了企业级和消费级产品的关键不同，给出了企业级产品开发过程各种难点的解决方案。你将从中学到如何掌握三大类知识：机构知识、产品知识和行业知识。本书重点探讨以下主题：识别客户问题和用户问题是企业级产品经理的主要挑战。高效的合作要求深入的机构知识。分析数据是理解用户为什么购买、安装使用和保有你产品的关键。你有过相关行业的工作经验，再为其开发软件，将非常吃香。产品寿命取决于产品经理对行业发展方向的认识。