超越执行力:从传统巨头到新经济独角兽的制胜策略 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

无论是新兴的初创企业，还是早已步入成熟阶段的世界500强企业，增长几乎是所有企业永远要追求的目标。如何制定有效的战略赢得竞争，扩大市场份额？企业多元化发展以后，如何有效整合各条产品线，实现快速增长？如何选择、保留优秀的人，让企业保持活力并取得长远的发展？苹果、亚马逊、乐高等国际巨头企业，如何在公司经营的各个方面做到业内领先？从这些企业身上能学到什么样的管理工具和思考方法？

针对这些问题，作者基于科技独角兽、世界500强等知名企业的前瞻性发展战略、多元化扩张的思维模式，在书中提供了48个战略思考方法和工具。从建立竞争优势、战略的制定、业务的创新与扩张、扩张后多元业务的管理等多个层面指导企业制定有效的战略和增长方向，培养企业领导者的远见卓识。作者选取了诸多像亚马逊、阿里巴巴这样高速发展的互联网企业，以及像联合利华、通用电气、乐高等工业时代的巨头企业都在用这些思考方法的真实案例，帮助企业管理者更加灵活、有效地运用这些战略思考方法和工具，从而实现企业可持续的飞跃式发展。

推荐序／001

序言：什么是战略性的思考方法，为什么仅有执行力是远远不够的／001

部分 制定战略与增长的方向

章 向企业学习如何打造竞争优势／003

1.1 你的领先点是什么（Spike-Basic-Enabler分析法）／003

1.2 企业的核心资源应该投向哪里（KSF分析法）／008

第二章 战略的制定与检验／012

2.1 来自摩立特与宝洁公司的战略制定秘密武器／012

2.2 战略检验：如何保证企业战略得到有效执行／018

2.3 战略性调整：成功的企业如何演化其业务／029

第三章　创新与增长／035

3.1 业务创新：如何让成熟的业务形态焕发新的活力／035

3.2 下一步：如何思考企业增长的方向（7层级增长模型）／040

3.3 扩张时的决策：如何选择目标新行业或新市场（GE矩阵）／047

第四章 扩张后的多元化经营／053

4.1 多元化管理之道（Portfolio Thinking）／053

4.2 集团型企业的管控选择／059

第二部分 经营分析与业绩提升

第五章 企业如何经营顾客／067

5.1 快销公司的客户获取经验（用户获取模型）／067

5.2 如何提升对用户的黏性（SOW分析）／075

5.3 经营客户时应该关注渗透率还是忠诚度（奥特森分析图）／079

5.4 如何战略性地选择真正有价值的客户（客户盈利分析）／083

第六章　创造真正能赢得顾客的产品或服务／087

6.1 如何从用户的视角来设计、改进产品（价值曲线）／087

6.2 如何让产品大卖：插上传播力的翅膀（STEPPS分析）／092

6.3 如何设计新产品（联合分析法）／099

6.4 向苹果公司学习销售渠道的选择方法／108

6.5 如何有效投放 1：氛围型产品投放策略／115

6.6 如何有效投放 2：功效型产品投放策略／120

第七章 经营流程优化／124

7.1 如何战略性地管理供应商／124

7.2 如何用数据化的方法改进业务流程（Waterfall分析）／134

7.3 如何调整产品线（贡献度与关联度分析）／140

7.4 如何制定与购买模式匹配的营销手段／145

7.5 的企业如何管理价格体系（四维定价管理模型）／153

7.6 从亚马逊到阿里巴巴：互联网时代的差别定价法／164

第八章 建立卓越的品牌／170

8.1 如何选择品牌的覆盖维度（企业vs产品）／170

8.2 如何获得持久的品牌生命力（品牌审计）／176

第三部分 人才培养与组织发展

第九章 赢得人才战的关键／187

9.1 德鲁克推崇的企业家如何管理人才（A-B-C人才模型）／187

9.2 如何正确地引进外部高管（人才结构与稳定性分析）／193

9.3 人员激励：什么比晋升和奖金更有效（人员激励模型）／198

9.4 人员发展：如何让企业真正助力员工发展（员工发展三要素模型）／204

第十章 突破领导的瓶颈／209

10.1 如何选拔真正具有领导潜质的人才（4E领导力模型）／209

10.2 从卓越的领导者身上学什么（高效领导者行为模型）／216

第十一章 引领组织发展与变革／221

11.1 如何设定合理的增长目标（业绩目标设定法）／221

11.2 企业如何获得长久的生命力：组织发展的第二曲线／227

11.3 危机之时，如何推动企业变革的成功（四要素分析）／233

11.4 企业基业长青的关键：接班人管理办法／238

附录：10个基本的战略分析工具／243

3C战略分析模型／245

4P市场营销分析模型／248

波特的五力分析（5-Force Analysis）／250

波士顿矩阵（Boston Matrix）／252

SWOT分析与“行动十问”／254

市场营销的STP步骤／256

产品生命周期分析与“成熟期阵痛”／258

价值链（Value Chain）分析与价格链（Price Chain）分析／261

波特的三种竞争战略／264

目标设定的SMART原则／266

后记：什么是企业／269

致谢／271

注释／273

田林（Edward TiAnderson）

    曾担任国际美慈基金（Mercy Corps）中国区首席代表；战略咨询公司摩立特集团（Monitor Group）英国公司（并购投资组）资深战略顾问；会说话的汤姆猫（Outfit7）国际业务发展总监，负责全球畅销的手机游戏在新兴市场的业务；回国以后，先后担任唯品会董事长特别助理、同仁堂国际电商总裁。

    田先生在厦门大学获得经济学学士学位；他是英国剑桥大学（University of Cambridge）Browne奖学金获得者，在剑桥大学学习政治哲学；英国伦敦商学院（London Business School）年度学者（Annual Fund Scholar），获得MBA学位，并在芝加哥大学Booth商学院学习；工作之余曾担任清华大学客座讲师；著有《卓越之道》《企业CSR实践指南》。

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1.1  你的领先点是什么（Spike-Basic-Enabler分析法）

通过本思考工具你将了解

·企业建立独特竞争优势的思考方法

·什么样的竞争优势对手难以复制

·除了建立独特竞争优势，企业运营的哪些方面必须完善

·竞争优势与企业的资源部署如何做到前后连贯一致

适合对象：各种类型的企业

2012年，笔者在伦敦见到宝洁公司（P&G）的前副总裁，具有传奇色彩的营销专家Mohan Mohan。在请教他多年来的商业智慧时，他提出的个问题就是：“What’s your spike？”（你的领域是什么？）

面对市场上众多的竞争对手，企业应该以什么作为自己的核心竞争力？应该集中资源将某一个竞争优势做到极致，还是应该在多个方面都做到领先，彻底甩开对手？

关于如何建立竞争优势等一系列问题，笔者的好友，曾工作于麦肯锡（McKinsey）的战略思考家Marvilano Mochtar 提出了一个简单且有效的Spike-Basic-Enabler竞争战略模型，见图1-1-1。

一个企业的竞争优势不是来源于某一两个点，而是来自三个层面的互相支持配合：

1.Spike（领先点）：该企业相对于竞争者具有优势，竞争者在短期内难以模仿，并且是顾客非常看重的优点，比如在急速物流上的优势。通常一个企业的Spike只有1~2个。如果有3个或者更多，则说明企业资源太过于分散，在每一个点上都难以建立足够强的优势。

2.Basic（基础面）：指消费者很看重、企业必须做好的领域。但这些领域即使做到极致，消费者也不会因此就决定从该企业购买；反过来，如果企业在这些方面出现问题，顾客则会立即离开。

3.Enabler（支撑面）：指企业用以支持实现Spike和Basic的资源。包括资金、技术、人才结构、企业组织方式、领导层的重视等。我们通过电商行业一个简单的横向对比来说明不同企业的Spike和Basic［1］：

我们看到，Basic（基础面）包含的面比较多，而Spike（领先点）只集中在1~2点。处于同一个行业的企业，Basic很相似，都属于用户的基本要求。而Spike是根据目标用户群所为看重的方面相应打造的特殊点。

如果一个企业的产品或者服务没有让消费者铭记的Spike，那么当大量竞争对手涌入这个市场时将会立即被淹没。国内众多手机品牌在多年的市场竞争后，终生存下来的品牌都具有一个独特并且强有力的Spike，比如华为手机的超强性能，OPPO手机的摄像功能（表1-1-2）。而中兴、联想手机等品牌终被市场淘汰时我们也不会感到奇怪，经过多年的推广，人们还是不知道这些品牌手机的Spike是什么。

大家经常提到核心竞争力（core competency）这个词，比如研发技术、采购效率、垄断的货源优势等，这些竞争力可能是企业建立Spike的基础，但是不等于企业的Spike。Spike和Basic都是从给用户的价值和体验的角度来决定的，而不是企业对自身优势的评估。

一个企业自认为在某个层面做到行业领先，是自己的Spike，但是这个优势可能只是Basic。比如现在人们在选择通讯服务商的时候，信号稳定就是一个基本需求。如果经常出现信号不稳定，用户一定会离开这个服务商。在今天任何一家通讯企业，都不可能以“信号稳定性领先”作为优点来吸引用户。

需要特别强调的是，企业的Spike和Basic是随着市场而不断变化的：20多年前中国内地的移动通信业务刚刚展开，面对整体市场上技术的不成熟，信号稳定就是Spike，但是今天则是企业的Basic。

在打造并维护企业的Spike时，必须选择竞争对手不具有且短期内难以复制的优势。如果一个企业拥有某种独特优势，并且成功吸引了用户，但是这种优势竞争对手比较容易模仿，那么企业就要迅速调整资源，建立新的Spike。如何判断一个企业的优势是否容易被竞争对手模仿复制，我们可以参考图1-1-2，复制竞争优势的难度模型。

后介绍一下Enabler。Enabler是实现Spike和Basic的基础，一个企业的Enabler必须与Spike和Basic的定位保持一致性。比如的急速物流是它的Spike，那么什么来支撑急速物流？除了广泛分布的物流站点外，还有根据每个地区的销售数据分析，实现预调拨的能力。稳定的发货、优质的客服是Basic，那么则需要完善的质检体系、订货峰值情况下的快递后备方案、完善的客服人员培训和评价体系来支撑。当企业确定了其竞争的Spike和Basic，接下来就需要思考，我们需要什么样的Enabler？在现有的人力资源、技术储备和管理体系方面需要补充、强化哪些领域？企业领导人要避免只看到（并要求下属建立）Spike，而忽视对Basic、Enabler的关注和投入。

Michael Porter教授提出过“三种竞争策略”理论，即通过“低成本、差异化、聚焦”三种方式中的某一种实现竞争优势（具体参见本书附录）。这是基于企业和市场角度提出的竞争理论。Spike-Basic-Enabler竞争理论则是从消费者的认知和用户体验角度来帮助企业思考如何建立竞争优势。两种模型可以有效地互补，帮助企业清楚地认识，并且动态打造、调整自己的优势。企业领导人可以定期问自己：“我们企业的Spike是什么？消费者在未来的3~5年还会那么在意吗？现有的资源、组织体系是否能支撑我们希望建立的新Spike？”

总 结

一个企业的Spike必须满足三个条件：1.具有优势；2.竞争者在短期内难以模仿；3.顾客考虑购买的重要因素。

有的领先优势可能只是企业的Basic，这方面让用户基本满意即可，即使做到极致也无助于吸引顾客，但是做得不好，用户将会立即□离开。

对于每一个Spike与Basic，企业需要检查所投入的资源和管理制度能否有效支撑。前两者只是表象，背后的资源与管理方式才是根本，不能忽视。

市场不断变化，企业领导人需要经常审查，企业的Spike是什么？消费者是否真的在意？5年后我们的Spike应该是什么？

1.2  企业的核心资源应该投向哪里（KSF分析法）

通过本思考方法你将了解

·什么是取得经营成功的关键成功要素

·如何分析、找到一个行业的关键成功要素

·为什么某些经营环节，即使追求卓越，对企业的成功也毫无帮助

·企业在经营活动中应该如何分配资源，取得竞争优势

适合对象：各种类型的企业

一个企业的经营活动涉及众多方面：采购、设计、加工生产、售后服务等。在每一个经营环节，企业的投入产出比都是不一样的。更重要的是，不同环节对于企业经营成功与否的贡献程度有着巨大的区别。某些环节即使做到极致，对于企业的成功并无太大帮助，而某些环节只要做到行业相对领先的水平，就能让企业大幅地前进。一个企业的资源是有限的，因此企业应该将其好的资源投入对企业成功有帮助的关键点上，建立竞争优势。这些关键点，就是企业的关键成功要素KSF（Key Success Factors，图1-2-1）。

咨询顾问在接触到一个新行业的案子时，首先会思考：“在这个行业取得成功的关键要素是什么？”对于受过商学院教育，或者在专业的管理咨询公司工作过的人，这种思考方法逐渐成为本能。而在现实的商业领域中，却容易被企业管理人员忽视，造成企业将大量资源和人力成本浪费在不重要的领域。

不同行业的关键成功要素并不一样。这里我们借用林业企业的例子来说明如何思考及如何实现关键成功要素。林业（特种木材除外）企业要想获得竞争优势，需要扩大产量实现规模优势，并且不断降低成本，在较短的时间内实现高产出。因此要实现竞争优势，需要做到以下两点：

·拥有大量的林地；

·让单位面积的木材产量化。

点很容易理解，要想获得大量的林地，不断购买或者不断从政府争取土地支持即可。对于第二点，如何做到单位面积产量化呢？影响木材生长的关键变量是光照量和灌溉量。在日照充足、水源不足的地方，如果能得到充足的水分，木材生长成型所需的年份可以从20年缩短到10年，甚至更短，这种情况下，企业应该考虑的是如何在天然降雨之外增加水的供给，比如周边生活用水的再利用，或者改进灌溉系统。反过来，在水分充足、日照不足的地区，则需要考虑如何利用肥料促进生长，或者选择对光照依赖较小的树种提升单位面积的产出。认识到关键成功要素之后，就很容易识别林业企业高管人员的关键工作领域：

·争取优质的林地供给（根据气候、光照、水分等因素）；

·在缺水地区增加水源供给和使用效率（再生水的利用系统、更高效的灌溉方式等）；

·实现树木品种与土质、地区光照、水供给的匹配优化。

除了以上工作，林业企业也需要关注树林的防火、木材防蛀、采伐成本、运输效率等众多工作。而以上这些并不是企业的关键成功要素。这些工作即使

做到行业领先的水平，对于企业经营成功也只能提供非常有限的帮助。因此只需要做到不落后于人即可，高级管理人员不需要每天盯着这些工作。企业好的资源（秀的人才、资金、技术投入、领导层的关注等）应该放在对企业经营成果贡献的地方。

业务稍变，KSF跟着大变

在此需要补充说明：在上面的例子中，市场营销、销售推广并不是关键成功要素。因为木材（还有农产品等）属于原材料行业，产品的价格由整个行业的市场状况决定，单个企业在市场上并没有太大的定价权，即使有再好的营销推广支持，企业对产品的价格、利润的影响都是有限的。

如果同一个企业，从原材料市场进入成品市场，需要直接面对终端消费者时，情况就不同了。比如一个燕麦种植与加工的企业，延伸自己的业务领域，推出即食麦片，从经营初级农产品到生产快消食品，虽然整个生产只有很小的改变，但是企业经营的关键成功要素就全变了。新产品（不同的口味、原料配比）研发、产品包装、品牌推广、零售渠道的拓展，在以前是不重要，甚至完全不需要的环节，当下则成为企业成功的关键。在原有的业务模式下取得成功，不代表具备了建立新的关键成功要素所需要的经验和人才，因此引进人才，或者与具备这些成功要素的企业战略合作，是新业务的重点。

识别KSF的方法

1.关键变量识别法：在上面对林业企业分析的例子中，我们看到一个有效的识别关键成功要素的思路：首先识别竞争优势，然后确定对这些竞争优势影响的关键变量，之后确定能改变这些变量的经营活动（图1-2-2）。

对其他行业，以同样的思路，很快也能发现关键成功要素。

2.研究行业领先企业：把行业里面秀的企业和行业里面表现一般企业进行对比，发现他们哪些环节的能力大幅领先于后者。

3.思想实验：10倍速优势。假设自己的公司的任意一个业务环节的效率提升了10倍，比如市场覆盖的面积扩大了10倍，或者成本改进的速度提升了10倍（不是成本降低10倍）。在各种情况下，分析哪一种改变对企业经营带来显著的竞争优势。

4.客户研究：询问客户为什么喜欢行业里的某一个企业，为什么从他喜欢的企业购买。得到一定数据后，找出显著的原因，然后研究是哪些要素实现了客户眼中的购买原因。

与Spike-Basic-Enabler的视角不同，KSF分析是从企业内部运营和资源配置的角度来发现企业应该集中力量打造优势的领域。在经营活动中企业应该避免“平均主义”，领导人的注意力应该集中在企业的KSF上面。

总 结

不同经营活动对企业取得成功的贡献程度有着巨大的区别。某些环节即使做到极致，对于企业的成功也并无太大帮助；而某些环节只要做到行业相对领先的水平，就能让企业大幅地前进。

企业应该集中资源在KSF上，避免在其他环节消耗过多的精力。每个行业都有独特的KSF，一个企业的经营方向稍稍改变，其所需要的KSF可能就变得大不一样。

企业可以通过“关键变量识别法”“研究行业领先企业”“思想实验”“客户研究”等方法找到经营成功的KSF。

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编辑推荐

1.世界银行金融官员、BCG大数据咨询业务负责人、奥美董事总经理、耶鲁大学世界学者等知名人士联合推荐！

2.全景展现亚马逊、苹果、乐高、联合利华、阿里巴巴等世界500强、创新独角兽所使用的48个战略思考工具！

3.借助诸多世界知名企业使用书中战略工具的真实案例和数据，以及伦敦商学院、哈佛商学院的前沿研究成果，帮助领导者掌握战略决策的共性和规律。

4.基层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。企业要想突破瓶颈，实现快速发展，领导者必须掌握前沿、可操作性强的战略思考方法，而本书提供了这些战略思考方法的真实使用场景和使用方式，助力企业领导者快速洞察各种商业问题的本质，并建立起竞争优势。

5.企业领导者可以在本书中学到紧贴时代的、在全球知名企业得到有效应用的战略思考工具：KSF分析法、7层级增长模型、用户获取模型、Spike-Basic-Enabler战略分析、SOW分析、摩立特-宝洁战略模型、客户盈利分析、联合分析法、Waterfall分析、贡献度与关联度分析、四维定价管理模型、差别定价法、A-B-C人才模型、员工发展三要素模型、4E领导力模型、高效领导者行为模型、组织发展的第二曲线、变革四要素分析……

6.作者田林，英国伦敦商学院年度学者，跨越东西方学术积累与管理实践的战略思考家。曾任战略咨询公司摩立特集团（英国）资深战略顾问、会说话的汤姆猫（Outfit7）国际业务发展总监、唯品会董事长特别助理、同仁堂国际电商总裁，综合国际领先的商业新知和管理经验，对中国本土企业的战略发展和扩张模式提供了宝贵的经验和心得。

媒体评论

本书囊括了我在职场20多年学到并用到过的极好的策略工具。看完不但温故知新，更学习了不少新的知识。希望有缘人以此为镜，快速地掌握简单、直接、有效的方法。

——奥美集团广州董事总经理  梁凤姝

翻开本书任何一个章节，你都将获得深刻的商业洞见和启发。

——战略管理专家、波士顿咨询集团（BCG）欧洲首席数据科学家  Marvilano Mochtar

本书结合了国际前沿的知识理论和从传统商业巨头到新经济独角兽的实践经验，不仅仅是一本理想的管理者参考读物，更是一本能让人思考、行动，并迅速在企业经营的实战中成长起来的实务手册，值得每一个与企业经营相关的从业人员认真品读。

——世界银行金融官员/投资组合管理人  于书君

观水有术，必观其澜。商业世界的波澜壮阔就是企业商战中战略的起承转合。作者融合了东西方的管理学术新知与商场实战中的思考和践行，为读者奉上商业智慧盛宴。

——耶鲁大学世界学者、《中国慈善家》联合创刊人  杜洋

如今市场变得成熟，中国企业仍像原来那样埋头苦干显然是不够的，更需要先进的分析方法和管理思路来指导企业的每一个经营环节。本书为中国企业如何赢得下一步竞争指明了方向。

——华融证券首席经济学家、孙冶方经济学奖得主  伍戈

Edward用简洁的语言和生动的案例阐述了渠道管理和供应商管理这两方面业界的成功实践（本书第二部分）。期望读者能将书中领先企业前沿的战略思维灵活应用到中国企业的管理实践中。

——伦敦商学院管理科学副教授  杨颂（Alex Yang）

只有战略明确、执行力超强的团队才能在今天的商业环境中脱颖而出。本书所介绍的前沿的战略思想及战略思维指导运营的方法，对企业战略的制定、经营效果的提升具有极高的指导价值。

——拜博口腔医疗集团董事长  黎昌仁

国有企业在发展阶段通常借助了政策或者垄断资源的优势。进入新行业或者更加市场化的阶段以后，就需要靠自身的经营管理水平来赢得竞争。如何提升内功，打造出新时代的竞争优势，本书提供了极有价值的参考。

——中食生物科技有限公司CEO  邢薇

这是一本充满洞见的书。每个章节都能给读者提供新的概念和有价值的启示。随着公司业务规模的扩大与管理范围的提升，您对本书的内容会有更深的感悟！

——山东省政协常委、东方汇泉金融控股集团董事会主席  董方军

在管理思想的创新阐释上，学术界在*手的商业实践方面通常会有所不足；而企业界又往往对理论性的思考有所欠缺。Edward的学术背景再加上他卓越的管理经验，为读者们提供了学术与经验兼而有之的全方位内容，可以说此书是理论与实践相结合的成果，为读者们提供了不少耳目一新的视角与观点，非常值得一读！

——资深科技创业者与投资人、伦敦商学院斯隆学者  柯良鸿（Dickie Ke）

前言

    认识田林，是4年前他刚从英国归来。尽管见得不多，但因为有共同的好朋友，自然也时常说起、问起。3周前，介绍我们认识的好朋友将田林的新书发给我，并邀请我写一篇序言。由于工作繁忙，直到10天前我趁着出差，在火车上赶紧拜读。初稿将近200页，但一打开我就被深深地吸引，一口气看完，然后激动地给田林写了下面三段Top of mind（时间的）感受。

  我做营销传播20多年，今天全世界的品牌都要来中国，中国企业要出海、做大做强，我感到遗憾的，是市场上真正懂营销、懂传播的人才还远未匹配。什么叫懂？首先是基本知识技能的懂，然后是知其然、知其所以然的懂。

    我遇到过不少客户，本来做传统广告策划、媒介购买、公关传播出身，因缘际会在快速发展的企业成为营销总监、总经理，可惜连基本的品牌管理原则都未接触过，连营销为生意服务都不懂。营销“三季人”比比皆是而不自知，可怜的是不愿意聆听、学习。到国际舞台时，要么做缩头乌龟，要么自以为是，靠表面功夫忽悠、“搞定”不懂行的领导。这样我们中国人、中国品牌很难获得认同和尊重。格物致知，不耻下问，在整个中国中坚一代中亟待加强。另外，市场上充斥着各种“大师”，做过一两个好案子、很懂包装自己、待价而沽的，比比皆是。我们服务过一家国企，看到他们系统内学的营销课程，根本就是胡拼乱凑，前后矛盾。在这样的培训中考试得高分，又怎么能表明有能力做好中国品牌呢？

    所以，当我看完这本书，我看到了曙光。因为，我可以给我的同事和客户一人送一本，让有缘人以此为镜，看看自己还有哪些方面未懂、未思考；也让有缘人快速有效地掌握简单、直接、有效的方法。

    田林的这本书，囊括了我职场20多年学到并用到过的好的策略工具。初稿看完，不但温故知新，更学习了不少新的知识。田林用3年多的时间整理归纳，当中有很多是他在实际运用中总结出来的Best Practices（做法）。企业经营，跟人生中很多事情一样，实践才能出真知。“做”，才会出效果，才会知道合适不合适。大道至简，田林这本书里的理论直接给出简单、直接、有效的“做”法。我认为，这不单是一本理论齐全的书，也是一本实实在在的工具书。这是我特别喜欢这本书的地方。

    企业管治包括三个阶段：人治、法治、心治。企业全球化，必然需要用很多全球一致的“做法”去管治。外企来中国，中国企业到外国，其实都一样。

    中国品牌要走向世界，迫在眉睫的，就是应该建立起能与世界接轨的企业管治流程和工具。通过培训和大量在职训练，培养出一批又一批专业的管理者。有了这本书，企业可以大量借鉴全球优秀企业的这些Best Practices，真正做到站在巨人的肩膀上去实践、去优化，进而再去创新。

    策略，是在商业中另一个被滥用的词。个人认为，策略不外乎选择，在艰难的问题前做出合适的抉择。很多时候是51∶49的艰难的商业抉择。我相信，这本书未来会成为很多企业、管理者的工具书之一。它会像一把标尺，让决策者对标，帮助决策者形成更好的全局观，帮助决策者用这些工具快速聚焦，用专业的方法把事情做得更好、把企业管得更好。

    后，回应本书的结束语，为更崇高的目标（higher purpose）担当的企业和人走得更长远。除了有好的“做法”，一个企业，也要有传正道的担当；一个高管，要有敬天爱人、踏实诚恳、走正路的态度。有这样的担当和责任心，才能让人才更好地发挥主观能动性，才能在名利面前仍然做出真正正确的选择。

奥美集团广州公司董事总经理  梁凤姝

书籍介绍

无论是新兴的初创企业，还是早已步入成熟阶段的世界500强企业，增长几乎是所有企业永远要追求的目标。如何制定有效的战略赢得竞争，扩大市场份额？企业多元化发展以后，如何有效整合各条产品线，实现快速增长？如何选择、保留优秀的人，让企业保持活力并取得长远的发展？苹果、亚马逊、乐高等国际巨头企业，如何在公司经营的各个方面做到业内领先？从这些企业身上能学到什么样的管理工具和思考方法？

针对这些问题，作者基于科技独角兽、世界500强等知名企业的前瞻性发展战略、多元化扩张的思维模式，在书中提供了48个战略思考方法和工具。从建立竞争优势、战略的制定、业务的创新与扩张、扩张后多元业务的管理等多个层面指导企业制定有效的战略和增长方向，培养企业领导者的远见卓识。作者选取了诸多像亚马逊、阿里巴巴这样高速发展的互联网企业，以及像联合利华、通用电气、乐高等工业时代的巨头企业都在用这些思考方法的真实案例，帮助企业管理者更加灵活、有效地运用这些战略思考方法和工具，从而实现企业可持续的飞跃式发展。