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中国以往的咨询类图书，讲述的全是生产厂家如何“管理”经销商、如何“治理”经销商的。中国经销商被越来越强大的制造商和新崛起的超级终端两头挤压，已经快成“夹心饼干”了。没没有强大的商家，就不可能有强大的厂家，中国经销商需要有自己的“咨询师”。

卷首语

为中国经销商咨询

关注中国经销商

动态

声音

经销商文摘

经销商如何选厂家

经销商如何选择代理厂家

经销商选“东家”——心动且慢行动

策略性选择代理厂家

做优秀企业的经销商

厂家如何选经销商

找分销商还是找代理商

新营销环境需要什么样的经销商

致命的假大户

选择合适的经销商

经销商博弈厂家

抵抗厂家渠道扁平化

反控盘模式控制厂家和终端

经销商如何反制厂家

经销商靠什么与厂家讨价还价

经销商如何预防厂家过河拆桥

经销商如何获得厂家的支持

经销商“造反”须慎重

经销商如何充分借助厂家资源

经销商应该向厂家学什么

做个受欢迎的经销商

做厂家喜爱的好客户

厂家博弈经销商

大智慧收服小聪明

奖励“大”还是奖励“好”

不要“管”经销商

无情淘汰过时经销商

统一企业：“辅销所”改造经销商

帮经销商卖出信心

赊销是如何形成的

让经销商学会成本核算

经销商培训难在哪里

培训经销商之后培训谁

经销商生存环境研究

中国经销商地位的边缘

新一代经销商面临十大问题

经销商面临的环境威胁

经销商不会消亡，而是需要转型

经销商承担的风险

“批发商无用论”会在中重演吗

经销商的规模为什么总做不大

经销商的生存周期

批发市场的过去、现在和将来

……

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中国经销商还只是散落的群体，没有自己的组织。近，山西太原出了个“代理商联合会”，其目的还仅仅是在与零售商的博弈中维权，不敢与制造商交锋。在海尔、联想等制造商乐此不疲地输出自己的理念与经验之时，优秀的经销商还只乐于做“隐形的冠军”，很少公开自己的经验，他们害怕被自己的对手学习和模仿。

　　在制造商和终端商经常夸大自己的规模和业绩以吸引公众眼球时，经销商在公众场合总是很低调，他们在政府面前不敢露富，其中缘由几乎人人自明。在一次采访经销商后，经销商打电话反复叮嘱：千万不要写自己的销售额是多少！

　　经销商很少跨地域经营，以至于他们的规模很难做大。一家县级经销商，仅仅二年时间就获得70％的市场占有率，但他考虑的竟然是如何进一步扩大占有率，而没有想到跨区域经营。这种“地头蛇”式的经营模式是经销商的死穴。

　　在从事生产经营的个体户们越来越多地被人们称为“企业家”时，恐怕经销商们就是仅存的个体户了；不管规模有多大，哪怕年营业额有几个亿，人们还是习惯称他们为个体户。因为他们的组织和管理方式仍然是个体户式的。

　　经销商们不乏小聪明，经常与厂家玩弄“老鼠戏猫”的游戏，也经常占点小便宜。但猫毕竟是猫，只要经销商处于老鼠的位置，终就斗不过猫。

　　中国的财经媒体上，全是生产厂家如何“管理”经销商，如何“治理”经销商的字眼，经销商作为生产厂家的“上帝”竟然成为厂家“管理”的对象；中国的专家、学者、咨询人员拿着生产厂家的钱财替厂家消灾，整天想的也是如何为厂家服务，如何“管”好经销商。

　　目前的厂商博弈，厂商之间不是平等的对手，这是不公平的！

　　中国经销商需要有自己的“理论家”，中国经销商需要有自己的“代言人”，中国经销商需要有自己的“咨询师”，中国经销商需要有自己的“商会”，中国经销商需要有自己的“声音”。

　　我们必须认识到：作为博弈对手，没有商家的强大，就不可能有强大的厂家。关注中国经销商动态

　　代理商联合会接管停业超市

　　2003年4月7日，开业不到一年的太原市乐福隆超市由于经营不善而停业。为了避免破产清算，山西省代理商联合会会长樊晓军代表经销商与乐福隆超市谈判，随后，山西省50多家经销商联合接管该超市，并于9月19日更名为“神州联合超市”正式营业。

　　鉴于福建华榕超市被经销商托管失败的教训，神州联合超市采取“债转股”的方式，并由超市专业管理公司管理。超市重新开业伊始就声明不收进场费。

　　阿迪达斯将一位经销商送上法庭

　　2002年11月，阿迪达斯将一位拖欠不到60万元货款的经销商告上法庭，而真正的原因是这家经销商投资新开了不少耐克店。

　　阿迪达斯在中国拥有300多家经销商，他们正在考虑培养几个大客户；而在阿迪达斯300家经销商中，像被告这样的大客户还不到10家。

　　双汇改变单店加盟政策，实行区域加盟策略

　　1999年，双汇在河南省扩展肉制品连锁店时，几乎全部实行单店加盟政策。很快，双汇就发现个体户式的小型加盟商在经营理念上与双汇格格不入。比如，双汇在税收、管理方面非常规范，而个体户则希望不规范而逃避监管。因此，自2000年起，双汇在其他省市逐步采取区域加盟策略，引入战略投资者，与双汇合资共同拓展区域市场。

　　区域家电经销商连锁方兴未艾

　　为应对国美、苏宁等全国家电连锁企业的猛烈冲击，湖北省家电流通界13家地市级家电经销商联合注资成立湖北省家电实体公司——湖北众联金石家电营销有限公司。据悉，该公司一成立就与国内20家上游供应商签订近10亿元的采购合同，其中各种特价定价机型超过3成。

　　经销商参与培训成主流

　　从北京大学一家职业经理培训中心传出消息，经销商已经成为主要生源。据悉，近一期培训班，只有两名学员来自厂家，其余全部是经销商。

　　广东空调渠道洗牌在即

　　广东空调销量占全国的1／5，但随着消费需求上升，服务、价格等各种销售渠道门槛不断升高，广东空调零售企业的数量已从300多家减少到200多家。2003年底极有可能再减少到100多家。总之，资金、品牌弱小的“街铺”将被淘汰。

　　志高耗资千万元召开经销商大会

　　2003年2月底，广东志高在总部南海召开了行内极其罕见的6000人经销商大会。志高放言，要在2003年争夺国内空调市场第三、出口。因房价下降导致众多居民换房的京津地区将是志高的重点扶持市场。

　　TCL用自己的渠道销售竞争对手的产品

　　从2003年起，松下电器将利用TCL在中国市场的庞大销售网络销售其高端彩电。有可能的话，松下还将委托TCL销售其DVD等AV产品。据悉，TCL准备把销售服务打造成另一个利润增长点。

　　代理商联合会预警维权

　　针对零售商不按期向代理商付款，而且在卖场内乱收费等不合理现象，山西省代理商联合会日前公开发布了《山西省代理商联合会预警制度》。

　　预警内容包括未按合同结款、延期付款、长期拖欠货款及不按合同规定随意收费等现象。对代理商反映强烈、问题较突出的零售专卖店，代理商联合会首先派代表进行沟通、协商解决。对零售专卖店不予协商或协商达不成协议的，该会将提交会长办公会或理事会议，以民主决策的方式确定预警对象；然后，对预警对象进行通报，并将通报结果上报到当地政府主管部门。该制度的发布，目的是为了引起当地会员单位和代理商们的警惕和重视，提前采取有效措施，将损失降低到限度。

　　声音

　　经销商是倒霉的

　　2003年3月，拥有6个门店的深圳国泰商场倒闭。法院迅速采取诉讼保全措施，查封国泰所有商场，清退了专柜及代销等所有权尚未转移的存货。5月，法院拍卖国泰连锁的财产，优先支付员工工资和评估费、诉讼费，后余款才按比例对经销商进行清偿。

　　“我们总是倒霉的。”某经销商面对此情此景，无奈地说。

　　幸好我们及时脱身

　　2001年春节过后，西南某省城一家超市倒闭，老板携款潜逃，供货商叫苦不迭。在超市倒闭前成功脱身的经销商陈老板无不庆幸地说：“幸好我们及时脱身!”

　　陈老板在超市倒闭前就已看出端倪，因此，在春节前的销售旺季就要求超市结清货款，并实行现款现货，春节一过立即停止供货。在本次超市倒闭案中，陈老板可能是惟一没有损失的经销商。

　　他每个月都要出去学习一两次

　　范国防是农药行业赫赫有名的经销商，市场范围覆盖好几个省。对于一个生在县城，文化水平不高的经销商而言，确实难能可贵。

　　“他每个月都要出去学习一两次。”熟悉范老板的人如此评价他的成功经验。

　　除了价格和付款条件，什么都可以谈

　　营销人金焕民无论是做培训还是做咨询，总是反复推销他的“二不谈”原则。他认为这是对经销商谈判的底线。其他条件的谈判都可能有利于市场良性发展，惟独价格和付款条件的谈判肯定扰乱市场秩序。

　　赊销只会使产品销售更加困难

　　营销人刘春雄在很多场合说出此话时，听众往往迷惑不解，但当听完解释后，又豁然开朗。“赊销对经销商没有压力，大不了把货退回去。只有经销商拿出真金白银把货买下来，才有压力认真推广产品。”

　　有些人把因果关系颠倒了

　　2002年在全国农药行业的一次高峰论坛上，针对一些中小企业提出的赊销困境——不做赊销卖不出去，做赊销后卖得不好，一些成功的企业说：“我们并不是因为做得好才有资格不做赊销，而是因为坚持不做赊销，才做得越来越好，有些人把因果关系颠倒了！”

　 促销应该贯彻谁受益谁出资的原则

　　一位区域经理在谈及厂商合作开发市场的成功经验时如是说。

　　由于经销商过度依赖厂家出资促销，经常因为审批程序过长而浪费促销时机。因此，只要有利于市场，经销商可以考虑单独出资做区域促销。

　　只要经销商敢于先出20％的钱搞促销，厂家就敢于补贴80％的促销费

　　营销人刘春雄在给经销商培训时谈到厂家的心态时如是说。由于经销商对促销费的滥用，厂家经常对经销商（业务员）的申请促销额度大打折扣。

　　厂家不怕花钱，就怕花钱后没有好结果

　　营销人刘春雄在给经销商讲述如何向厂家申请费用时如是说。

　　如果经销商能讲清楚为什么花钱？怎么花钱？花钱的效果如何？厂家就没有什么理由不花钱。如果经销商把花钱后的好结果报告厂家，下次申请费用时一定顺利得多。

　　大多数产品推广失败不是因为消费者不接受，而是因为渠道环节的层层否决

在郑州举行的一次营销经理人沙龙上，一位营销经理人针对本土企业在新产品推广时业务员和经销商提出过于严格的要求时如是说。

　　经销商总是害怕价格高，产品推不动——没有价格空间，又有谁愿意推呢？

　　每次窜货，我都能够把它消化掉

　　南阳一位白酒经销商谈到窜货时如是说。

　　窜货已经成为很普遍的现象，必须承认这个现实，并理性面对它。成功的经销商必须学会在恶劣的环境下生存。

　　他们早该被淘汰了

　　那些居功自傲、吃老本的经销商，如果不与时俱进，被淘汰是迟早的事。一位营销老总在批发市场被老经销商包围、指责，好不容易脱身后如是说。

　　钱从哪儿来，还将到哪儿去

　　在一次营销经理人的聚餐会上，针对一些经销商早期赚钱太容易，成功后乱投资的现象，一位营销经理如是说。

　　的确，很多经销商辛苦干了十几年，一次乱投资就全部砸进去了。

　　我是经销商的干儿子

　　一位初出校门的业务员，在经销商大会上的一番话感动了很多经销商。该业务员正是凭自己的诚心感动了经销商，经销商把全部精力都投到了“干儿子”的产品运作中。

　 诚实的代价，风险小，所以诚实划算

　　在关于诚信的谈话中，希望集团陈育新的话有说服力。他认为一个人能够从诚信中受益而不是受害，关键是要做“诚实而精明的商人”。华西希望集团的企业精神是“诚实、精明、勤奋、美好”。

　　批发市场是经济落后的标志

　　在中原某批发市场的论证会上，一位专家的一瓢冷水把开发商浇了个透心凉。

　　批发市场的萎缩和消亡是不可逆转的趋势，经济越发达，批发市场消失得越快。现在很多批发市场已经处于“有场无市”的状态。

　　很多企业失败不是因为发展速度太慢了，恰恰是因为发展速度太快了

　　他认为很多企业失败是因为在发展过程中管理力度跟不上。IT分销巨头佳杰科技老总刘伟在接受记者访问时如是说。

　　我是一个不管具体业务的营销老总

　　美涂士涂料营销老总在经销商互动大会上如是说。

　　他认为营销领域有两个方面的工作：“一是具体业务，这方面我不管；二是策略、管理与控制，这是我主要管的方面。”“如果经销商问我具体的品种和价格，我不是很清楚，大多数经销商我也不认识。”

　　家族企业并不可怕，可怕的是家族管理

　　“千万不要老子是董事长，儿子是总经理，太太是财务总监。”均瑶集团老板王均瑶针对记者询问家族制问题时如是回答。

　　对受困于家族制的经销商而言，王均瑶的话可能有启发性。

　　生意难做不是因为市场没有了，而是因为分流了

　　美涂士涂料营销老总在经销商互动大会上以如此说法树立经销商的信心。

　　以前都在批发市场买东西，批发市场人山人海，现在被分流了。首先是向基层分流，如向地市县；其次是向专业店分流；第三是向大卖场分流；第四是向社区分流，有些厂家和经销商直接推销到家门口；第五是向集团买家分流。

　　经销商文摘

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编辑推荐

中国经销商需要有自己的“理论家”，中国经销商需要有自己的“代言人”，中国经销商需要有自己的“咨询师”，中国经销商需要有自己的“商会”， 中国经销商需要有自己的“声音”。

书籍介绍

派力营销思想库。　　中国以往的咨询类图书，讲述的全是生产厂家如何“管理”经销商、如何“治理”经销商的。中国经销商被越来越强大的制造商和新崛起的超级终端两头挤压，已经快成“夹心饼干”了。而没有强大的厂家，中国经销商需要有自己的“咨询师”。　　本书正是一本这样的书，她将为经销商提供理论依据并开拓商场上的视野。