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日本亞馬遜網站讀者評論4.4顆星

百分百執行力組織的最強循環

業績自谷底反彈、建立、不斷改善出必勝模式、企業文化改革……

遇到重大變革時，一個領導人該記甚麼內容在筆記本當中？

在獲得百分百執行力前，以記事本追蹤進度！

筆記本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」。變革要從「執行」(Do)做起。

無印良品的標準作業就是靠著「查核」(Check)與「行動」(Action)不斷進化！

以「查核」(Check)與「行動」(Action)找出不必要的工作，

唯有「執行」(Do)可建立企業文化。

由原良品計畫高層所述之建立百分百執行力組織的常勝循環法

記帳本(手帳)不只是支援執行，而是推進PDCA循環的強力工具。在手可以掌控的小面積內，實際卻祕含著支援經營架構模組的推進力。

不管訂定了多了不起的經營方針，不管經營者多苦口婆心每天耳提面命，能執行到位的也只有兩~三成。如果想要建立可以百分百執行到位的組織，就要每天使用記事本來持續運作PDCA。這就是我的結論。

只要能夠利用記事本運作PDCA，並且反覆操作，人與組織都能確實獲得成長。

藉著一年年累積成長，我們將能在未來過去幾年所辦不到的事。

－良品計畫前會長? 松井忠三

業界專業推薦

蔡惠卿? 上銀科技總經理

詹文男? 資策會產業情報研究所(MIC)所長

許書揚? 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

學界專業推薦

李仁芳? 退休快樂教授、前國立政治大學商學院科技管理所所長、前文建會副主委

陳家聲? 國立台灣大學商學研究所教授

黃國峯? 國立政治大學主任祕書、EMBA全球華商班召集人、企業管理學系教授

于卓民? 國立政治大學企業管理學系特聘教授

日本讀者熱情推薦

日本讀者A：

使用記事本的PDCA，與其說這本書是講PDCA，倒不如說是講該企業相關的話題讓我印象深刻，並樂在其中。覺得竟然可以用記事本來進行PDCA，還有居然有人認真的在記事本上記下工作進行的狀況，並留作資料。最近智慧型手機上也有行事曆的功能，也許用這種行事曆也不錯吧！我在Instagram上看到有人上傳這本書和記事本的照片，來挑戰一下用記事本進行PDCA也滿有趣的！

日本讀者B：

從企業經營者角度來看的PDCA。雖然市面上已經有許多關於PDCA或紀錄方法的書，但從本書中可窺見在重建無印良品的過程裡，在企業經營者的身分下如何做出經營決策，這是與其他同類書籍不同的地方。由本書中可深刻感受到戰勝危機者所說的話皆深具智慧。本書中敘述的如何在企業中落實PDCA運作巧思的部分，對自己來說，比起無印良品的PDCA如何在社長的記事本中進行來得具參考性。另外，股東會議專欄的內容讓我深深感受到作者面對工作時認真的態度，光在這一點上，本書就值得一讀。

日本讀者C：

讓良品計畫從谷底翻身的PDCA。提到PDCA，這對在企業工作的人而言是理所當然的步驟。但松井先生能讓良品計畫起死回生，而且又創造了「無印」這個品牌，實在厲害。書中寫的在無印良品實行的PDCA內容，都深具影響力。「只是持續進行理所當然的事」，但在現實社會中卻不那麼的「理所當然」。也就是說，放任不管的話，企業並不會自行以PDCA的程序運作。

為了解決這個問題，首先要從「D」開始。然後，已決定的事要持續進行。

以下引用一些讓我印象深刻的句子：

會造成溝通瓶頸的，就是被稱為「五合目社員」的中階管理者。

因為企業領導者位居頂峰，所以會提早知道烏雲接近的訊息。

相反的身處山腳下的第一線員工們，會有”青蛙開始大聲鳴叫後就會下雨”的智慧。

不過，剛好位居中間、在五合目的中階管理者，上面兩種資訊都無法接收到。

因為在山腰的上下方都有雲層遮蓋，從領導階層而來的資訊，或者是基層傳達的訊息，都會在此中途遭到攔截。

推薦序

有執行力才有競爭力 ???李仁芳

成功可以很簡單，只要能夠落實展現創業家的實踐精神、態度與作為 ???陳家聲

松井忠三反敗為勝的成功心法 ???黃國峯

運用PDCA打造百分百執行力組織的心法與作法 ???詹文男

知難行易?? ?許書揚

前言

序

章　 傳統記事本與PDCA密不可分的關係

01??? 記事本與PDCA之間的簡單關係

02　Check（查核）要使用前一年的記事本

03　記事本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」

04　在100％執行前持續以記事本追蹤

05 　以PDCA進行工作排程管理

第一章　記事本是經營所需的「思考基礎」

01　記事本之所以是「思考基礎」的原因

02　如何做出規劃（P）才能確實開始執行

03　提高執行力（D）的手法①該做的工作以右頁的便條管理

04　提高執行力（D）的手法②會議計劃統整在一週前半

05　有效活用時間①以用餐時間來溝通

06　有效活用時間②善用零碎時間

07　有效活用時間③工作排程調整要在二十四小時內回覆

08　確保週六、日的時間用來反省檢視（C）

第二章　用以改革的DCAP

01　改革應該從「D」開始

02　以最初的「D」傾聽第一線的聲音

03　三十八億日圓的滯銷品也只是小小的「D」

04　使「C→A」自動化的構造

05　以「C」揪出不好的「D」

06　「D」要由領導人率先實行

07　第二次、第三次「C」與「A」的意義

08　透過逆推，儘早決定整體進度

09　戰略式會議計劃的安排方法

10　「Ｐ」若只是發表，將不會被執行

11　半期的經營方針也依PDCA來持續運作

12　晚上的餐會也應策略性加入記事本

小專欄　悲慘股東會上拯救人心的相遇

第三章　CA打造常勝架構

01　確認小規模PDCA的運作成果，以求更大進步

02　商品開發透過PDCA進展

03　雕琢商品的每週「C」、「A」以及每月一次的會議

04　以「C」、「A」決定該停下的工作

05　成本構造改革的關鍵也在於「C」、「A」

06　藉由第三者的「C」了解現場的真實面

07　以「C」、「A」使MUJI GRAM持續進化

08　打造良性PDCA持續運作的構造

小專欄　新店開張的混亂產生了「MUJI GRAM」

第四章　改變文化的DDDD

01　社內溝通便是一再反覆進行「C」與「A」

02　業務基準書與業務標準化委員會

03　人才培育也靠PDCA

04　從「由上到下」變為「由下到上」

05　創造公司文化唯有靠「D」

06　設下截止日期運作PDCA

小專欄　在八月底一發售就買下隔年記事本的理由

第五章　以螺旋型PDCA促進成長

01　將健康的三個指數留在筆記中

02　健康也以「C」、「A」管理

03　興趣也以PDCA管理並樂在其中

04　在記事本中累積讓自己成長的良言佳句

後記

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该不该吃冰激凌呢？现在就回复这封邮件，还是等一会儿再回呢？穿哪双鞋呢？我们的日常生活由成ロ千上万个小决定组成：做什么，走条路，怎回应，是否参与。早期决策理论认为，人类是理性的行动者，会权衡选择的利弊来做出最优决定。但有关人类决策的科学观察井不支持这种设想。大脑由若干互相抗衡的网络组成，每一套网络都有着自己的目标和愿望。在判断要不要吃掉冰溦凌时，你大脑的某些网络想要摄入糖分；另一些网络出于对你虚荣心的长远考虑则投票反对；还有一些网络建议如果你答应明天去健身房，或许可以吃掉冰激凌。你的大脑就像是一个神经元议会，由互相竞争的政党组成，争奇着国家之船的掌舵叔。你的决定时而自私，时而慷概，时而冲动，时而深思熟慮。我们是复杂的动物，因为我们的意识由许多驱动因素成，它们全都想要控制权。

我曾做过许多错误的选择，但我决定原谅我们自己

Our past is not a faithful record. Instead it's a reconstruction, and sometimes it can border on mythology. When we review our life memories, we should do so with the awareness that not all the details are accurate. Some came from stories that people told us about ourselves; others were filled in with what we thought must have happened. So if your answer to who you are is based simply on your memories, that makes your identity something of a strange, ongoing, mutable narrative.

So what is reality? It's like a television show that only you can see, and you can't turn it off. The good news is that it happens to be broadcasting the most interesting show you could ask for:edited, personalized and presented just for you.

大脑的神经系统怎唤起我们的体验呢？我们看见翠绿色，尝到肉桂味，嗅到泥士的气息，这些感知是怎么来的？如果我告诉你，你周围的世界，包括它主富的色彩、质感、声音和气味，全都是幻觉，是大脑为你安排的一场演出，你会怎么想？如果能感知到现实的亦来面貌，你会惊讶地发现：它竞然是没有颜色、没有气息、没有味道、全然寂静的。在大脑之外，无非是能量机物质。经过数百万年的演进，人类的大脑变得善于把这些能量和物质转变成对于外部世界的丰富的感官体验。这是怎么回事呢？

突然想到，可以把人工神经元网络的各节点权重用颜色深浅来可视化，从而让人能直观感受在训练过程中什么东西发生了变化

跟外界完全隔离，没有声音，也没有光，卢克的眼晴和国等全没了感觉输人。但他心中并没有丢掉外部世界的概念，只需要续编造一个出来就行。卢克描述了自己的体验：“我还记得那丝意里的旅行。我记得有一次想到的是放风筝，整个场面非常真实，做些全都发生在我的里，”尽管没有感觉输人，户克的大在“看”。

对被单独监禁过的囚犯来说，这样的经历很常见。待过“山的另一个人形容自己用意识之眼看到了一个光斑，然后他把光斑扩展成了电视屏幕，自己看起了电视节目。没了新的感官信息输入，们说自己已经不只是在做白日梦：他们说自己的这些体验似乎完全真实。他们不是在想象画面，而是真切地看到了画面。

丹书中记载的出神所见异象，大概也是这么来的吧

你是怎样成为你的

人年幼时的大脑灵活性背后藏有什么奥秘呢?不是新细胞的生长，因为儿童脑细胞的数量和成年人的其实一样。相反，其奥妙在于这些细胞的连接方式。

出生时，要儿的神经元是相互独立的、未连接的。在人生的头两年，随着大脑细胞接收感觉信息，它们异常迅速地连接起来。每一秒就有多达200万个新连接(突触)在裂儿的大脑里形成。两岁时，小孩子拥有超过100万亿个突触，是成年人的两倍

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