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灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。

前言华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

第一章灰度文化

第一节高绩效企业文化

第二节导向冲锋

第三节以奋斗者为本

第二章灰度用人之法

第一节华为用人的六条标准

第二节华为识人的五项素质

第三节用五项素质进行人才评估

第三章灰度的评价

第一节科学的目标管理体系

第二节战略解码，层层分解目标

第三节区别对待不同层级，做到公正地考核

第四节做好PDCA循环，做到公正地执行

第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

第四章灰度高效组织体系

第一节离客户最近的人指挥战斗

第二节构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃

第三节向美军学习，建立组织竞争的优势

第四节从组织建设看优秀产品的打造

第五章灰度选拔

第一节华为的干部评价标准

第二节华为干部“四力”

第三节狼狈原则

第四节三权分立，好干部也要关在权力的笼子里

第五节从三点责任看一把手的培养

第六节做足后备干部的培养

第六章灰度分钱：打破黑和白两个特别

第一节如何全面回报，十六字管理方针

第二节如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计

第三节弹性的薪酬包管控机制

第四节奖金管理：打破平衡、拉开差距

第五节饱和配股

第六节打造员工福利保障体系

第七节不搞提成制，采用分配奖金制

附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

致谢

冉涛，华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

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什么是好的人力资源管理？

管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝，当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。

因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献?承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径?

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

从2006年开始，华为在集体面试中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻将。

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求

概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大

成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足

坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

灰度评价………

我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Pan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，（也就是绩效辅导C（Chek）是绩效评价；A（At）是绩效的反；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的

在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。

第一个素质：主动性

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇?这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果?

主动性可以分成四个等级。

主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应?二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动?

主动性三级是最高等级?这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来?谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子?很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生?这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别

第一章

灰度文化

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以度来看，人オ是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

第一节离客户最近的人指挥战斗

很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自已的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。

这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。

流程是依靠组织来保障的

编辑推荐

√灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√zhuming财经作家吴晓波，前复星guoji执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。

前言

书籍介绍

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则

以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；

以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想

以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。

编辑推荐：

√灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√著名财经作家吴晓波，前复星国际执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效执行的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。