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阿里巴巴政委体系是中国本土化实践经验的结晶。本书结合作者多年对政委体系的研究及多次走访阿里巴巴集团的心得，总结出政委体系的“条条框框”，旨在为准备人力资源转型的CEO、HR从业者及业务主管，了解到阿里巴巴政委体系的理论来源、发展历程及搭建的具体步骤，掌握政委需要具备的基本技能、工作场景中需要用到的方法论及具体工具，更好地迎接人力资源转型，以良好的心态进入新的工作模式，为企业创造更高的价值。

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陈国海，广东外语外贸大学商学院教授，人力资源管理系主任。广东省人力资源研究会副会长兼秘书长；广东金融学院客座教授。出版专著10余部，教材20余部。

刘贵鸿，资深企业管理、人力资源管理咨询师/培训师，曾经为包括可口可乐、爱立信、屈臣氏、中国移动、中国电信众多知名企业讲授过内部培训课程，目前为专职培训师、咨询师。

陈祖鑫，清华大学人力资源管理专业毕业，有13年的工作履历，曾任海南航空集团人力资源总监。专注于“人力资源转型”“HRBP和三支柱”的主题研究，已经成功地组织2次阿里巴巴考察交流，举办4期全国性HR 三支柱：HRBP特训营。

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在阿里巴巴，遇到人员频繁离职，首先要做的就是离职分析。对员工的离职原因进行分析，不同时间离职的原因也大有差异。如刚进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通的问题；如果是进公司三个月内离开的，很可能是对产品或管理者没有信心；如果是三个月到一年之间离开的，最大的问题是管理者授权激励和辅导不够；如果是进公司一年到三年内离职的，多数是成长空间的问题；三年以上离职的，那就一定是文化不匹配，或个人能力和公司平台不匹配。只有详细地做了离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情到底是什么。

如果是一年以内者，人效很低，就提供关于业务知识模块成长的培训，帮助其快速成长。如果是三年以上者，人效偏低的话，往往是他们对于“三年陈”员工的薪酬体系以及对组织的信任出现了问题。

阿里巴巴在管理干部培养上，通常采用的是其著名的“三板斧”：头发、照镜子和闻味道。

（1）头发。

管理干部最容易出现的问题有三个：

本位主义一一屁股决定脑袋；

急功近利一一捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡问题

圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍问题；

揪头发就是希望他们时刻反思，时刻知道自己所处的位置。

（2）照镜子。

在阿里的管理团队中，认定彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望通过别人的镜子看到更加全面真实的自己，首先需要学会的就是如何才能做一面镜子。

（3）闻味道

在阿里，一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。而简单青后的关键，在于信任，“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。

阿里巴巴政委有独特的工作内，具体来讲就是：揪头发、闻味道、照镜子、搭场子。“揪头发”是指政委要站在更高的立场思考和解决问题。味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。“照镜子”是指政委需要创造一个简单信任的团队氛围。“搭场子”是指政委要善于建立果道，让冲突得到善的解决

在揪头发的实际培训中，开阔眼界的三种最直接的训练方法是（1）做行业历史与发展趋势的分析。

（2）做竞争对手的数据整理与竞争分析。

（3）做产品及业务的详细规划与发展分析。

阿里有句土话：“不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍。”

其实六个盒子并非阿里巴巴独创，它是由韦斯伯德的六盒模型演变而来，用来诊断组织的各个方面，及时发现组织发展的困难与障碍，尽早采取措施，保证组织的顺利运行。

六个盒子代表的是与组织经营管理有关的六个方面，即目标/使命、组织/架构、关系/流程、激励奖励、帮助机制、领导/管理。

书籍介绍

阿里巴巴政委体系是中国本土化实践经验的结晶。本书结合作者多年对政委体系的研究及多次走访阿里巴巴集团的心得，总结出政委体系的“条条框框”，旨在为准备人力资源转型的CEO、HR从业者及业务主管，了解到阿里巴巴政委体系的理论来源、发展历程及搭建的具体步骤，掌握政委需要具备的基本技能、工作场景中需要用到的方法论及具体工具，更好地迎接人力资源转型，以良好的心态进入新的工作模式，为企业创造更高的价值。