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本书诠释了制度在管理中的重要性，详细阐述了如何制定制度、如何让员工和管理者执行制度、如何监督制度执行、如何改进制度，以及制度在惩罚、奖励等方面的具体内容，希望本书能为管理人员制定管理制度提供全面而有益的参考，帮助提高企业的经济效益，增强企业的竞争力，从而立于不败之地。

章 老板打天下，制度定江山 

透视企业“短命”现象

企业基业长青的精髓：制度

强化管理，完善规章制度

做大做强，就要制度为王

莫让“制度”拖企业的后腿

建立科学、合理的企业制度

【制度管理工具箱】

®日常规章制度模板

®关于公司制度的调查问卷

第二章 纪律不佳，用制度来说话 

纪律化说教更有用

制度面前人人平等

以身作则，律人先律己

定标准：标准管人，人人服气

规则定下不要朝令夕改

【员工纪律工具箱】

®公司职员礼仪守则

®员工签到卡样片

®员工考勤流程图

第三章 合理用人，才能人人可用 

制度下的人性化管理

裁员制度慎用“一刀切”

建立有效的沟通制度

人才选择要有标准

合理用人靠制度

对员工进行合理培训

员工升降要靠制度说了算

【人才管理工具箱】

®销售管理制度

®采购管理制度

®企业财务管理制度

®员工在职训练成果评价

®人力资源常用表单

第四章 奖惩有据，激励立竿见影 

不惩罚，制度就建立不起来

对以身试法者严惩不贷

不要把私人感情放到惩罚中

制度合情合理，不宜太重

正确地批评犯错员工

要有公平合理的奖励制度

福利激励，员工的“福”音

建立完善的薪酬激励制度

把精神奖励写进奖励制度中

【企业奖惩工具箱】

®纪律处分规定

®奖励惩罚制度

第五章 科学考核，让员工成为“考评者” 

建立让员工参与的考核制度

不患多寡，只患不公

绩效考核要做到公平、公正

考核应严格，不流于形式

掌握绩效考核方法与原则

实行一次有效地绩效面谈

制定一套合理考核制度

【绩效考核工具箱】

®企业年终奖考核制度

®绩效考核面谈表

第六章 有效执行，莫把制度当“花瓶” 

制度建设“有效落实”才是王道

制度执行，领导要以身作则

从细节抓起，保证执行到位

落实执行，建立公正评价标准

执行标准要严格，不能打折扣

责任到位，制度执行才到位

【高效执行工具箱】

®高效执行的三大工具

®行动力测评表

®工作效能测评表

第七章 没有监督，谁来保障执行的效果 

没有监督，就没有有效的落实

监督给力，标准执行才能到位

下属只报喜不报忧，谁之过也

持续跟进，验过程，重结果

有效监督，离不开员工的参与

建立合理的监督体系

【制度监督工具箱】

®企业计量监督检查表

®工作计划进度跟进表

第八章 正确授权，把人才变成“将才” 

制定制度后，做好授权工作

行权、用权、授权要制度化

让员工充分发挥自己的才能

选择受权人，要有标准

权力下放的同时交给他们责任

对人员进行合理的统筹安排

用授权制度协调部门工作

【授权制度工具箱】

®授权成功测评表

®授权程度测评表

®授权责任测评表

聚城智业首席股权顶层设计咨询师、企业管理制度落地策划师、加盟式商业模式设计专家、中国百强讲师、河南聚城物联网科技有限公司董事长。

作者拥有15年企业管理经验，擅长股权整体落地策划和企业管理制度落地辅导，亲自策划和辅导的企业超过30家。咨询及主讲课程的落地实操性极强，并经得起市场化运作的检验。

主讲课程有：《制度是好的老板》《总裁股权统御之道》《招商营销，现金为王》《做*员工》等。

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章  老板打天下，制度定江山

透视企业

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短命

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现象

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郑州的亚细亚商场可谓20 世纪90 年代商场的标志，总经理王遂舟将亚细亚商场带入一个鼎盛时代：1990 年，亚细亚的营业额一度高达1.86亿元，居于全国大型商场第35 位。此后三年，亚细亚更是以每年30％以上的速度递增，稳居河南。

虽然总经理王遂舟将商场的形象及商场的策划活动办得风生水起，但他忘记了管理这个重要的问题。据了解，亚细亚在开业的9 年期间，从未进行过一次全面彻底的审计，甚至在亚细亚前后换了4 任老总的情况下，也没有进行过一次审计和交接，商品部的经理更是经常更换。因此，就算在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额高达1 个亿时，企业的纯利润也从来没有突破过1000 万元。尽管如此，王遂舟却没有意识到这一点，仍然乐此不疲地进行宣传。

之后，王遂舟开始进行连锁经营，并先后开出了15 家大型连锁百货分店。在连锁经营三年后，亚细亚已经面临亏损，分店根本无法达到让店商满意的程度。一年后，上海“仟村百货”因管理不当宣布倒闭。同一时期，天津亚细亚同样因管理不当也宣布倒闭。

这一系列事情出现后，王遂舟召开了部分高层干部会议，宣布了自己的辞职决定。虽然他认为这只是暂时的困难，但在先后几位总经理上任后，仍没能挽救商场的败局。“亚细亚”这个郑州的商业骄傲终黯然退场。

在中国，中小企业的平均寿命为3.5 年，而日本和美国的中小企业的平均寿命为14 年，美国世界500 强的平均寿命超过了20 年。为什么我国的企业如此短寿呢？很多企业似乎都存在上面案例中亚细亚面临的情况，即扩张死，不扩张活得挺滋润。可是，为什么扩张会死？为什么大多数企业只有三五年的风光，就陷入困境？为什么大多数企业发展不能突破瓶颈？为什么大多数企业费尽心思就是留不住人才？为什么大多数企业老板总是四处奔波、疲于奔命？再看一看那些优秀的企业，不仅企业逐渐壮大，人才济济，连老板也是悠然自得。这是为什么呢？

其实，这主要是因为企业缺少了一个内核，缺少企业的制度，更确切地说，是缺少创新、先进的企业制度。

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俗话说：“没有规矩，不成方圆。”很多企业在建成初期通常没有任何规矩，企业的管理者们认为只要有销售业绩，规矩可以不存在。然而，随着时间的推移，这类企业的问题往往越来越多，不仅没有了执行能力，也失去了生产能力。

所以，作为一个聪明的老板，当打下自己的江山后，就应该为其制定“规矩”，这样才能方便管理。同时，企业能否建立起一套足以适应环境变化，且在变化中增强自身竞争能力的管理体制，决定着企业在竞争激烈的市场中能否获得更广、更多的发展空间。企业管理制度不仅是一种层面上的管理，更是维持企业运转的血液和命脉，是企业成长的基础。

企业要想长命，就必须避开以下几种乱管理的现象：

1. 不能将制度全面化。

对于一些短寿的企业或正处于低迷状态的企业来说，造成这一现状的原因，就在于对制度没有执行彻底，没有按照制度来办事。

有的企业不论大小事都是老板说了算，这其实存在着很多弊端，很容易让制度变成空谈。还有的企业，不拿制度说话，遇到责任就不停地推卸。殊不知，制度就是评判是非的标准。只有强调制度的重要性，管理才有了现实的重要意义。同时，制度也让员工在工作时找到了标准，向制度看齐，并且激发出工作热情，而这些终从根本上推动了企业不断向前发展。

2. 制度执行打折，落地难。

制度执行打折，制度难以落地，也是很多企业在管理中面临的问题之一。因此，作为企业管理者，更应当将管理的核心放在制度的约束上，不能因为一件小事就放松制度的约束。要知道，如果没有制度，那么企业管理就如同一纸空文。

以全国闻名的电器企业海信为例。海信作为一家大型企业，在管理上依靠的不仅仅是面向全社会招来的优秀人才，更重要的是制度上的约束。

海信一直坚持将管理的核心放在制度上，在其管理制度中有这样一条：员工不允许在工作场合抽烟。海信的电视机制作车间有一名班长，工作各方面都很出色，但有很强的烟瘾。自从海信有了这样的规定之后，这位班长只能趁上班前在外面过过烟瘾。有一次，他意外发现二楼楼梯的一个角落比较隐蔽，于是悄悄来到这个角落抽烟，没想到被细心的值班经理发现了。第二天，上级就对这位班长进行了处罚：免去班长职务，扣除奖金，通报批评。

这件事在员工内部引起很大的轰动，不少同事认为这个制度有些过于苛刻。但是自从这件事之后，再没有一个员工敢在工作期间抽烟。后，这位班长也认识到，虽然自己受到了处罚，但是心里是服气的，因为大企业就必须有这样的约束力。

很多企业认为这类制度有些多此一举，毕竟招聘到一个合适的人才不容易，仅因为这么一点“小问题”就做出如此严厉的惩罚，不免有些“小题大做”。实际上，这种想法就是导致企业短寿的原因之一，因为企业管理的核心就是用制度来约束。

3. 粗放式管理，不注重细节。

麦当劳和肯德基等快餐店之所以能够快速发展，主要原因在于这些企业的管理者制定了一系列具体的制度措施。例如，麦当劳有严格的制造与服务的卫生标准，肯德基也是。正是基于这些小制度的有力执行，这些快餐店才得以在全世界如此受欢迎。

我国也有很多的餐馆，但是没有一家能够做到像肯德基或麦当劳这样大的规模。是因为菜色不行吗？显然不是。也许餐馆的管理者认为自己的规模不大，所以只需要按照大体的制度管理即可，细节方面可以忽略不计。殊不知，就是因为这小小的细节问题，让自己的企业无法壮大。

还有很多短寿的企业，虽然在成立时制定了一些管理制度，但是却遗忘了小制度。这些企业之所以没有将制度从小处着眼，并不是因为管理者没有制定一些小处的制度，而是制定之后，没有严格地要求员工去执行，他们总是将一些严厉的制度和惩罚规定用在了大处。这种严重忽视小节的管理制度注定了企业将无法朝更远处发展。只有严格要求，小节的制度才能被高效地执行。

企业基业长青的精髓：制度

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杜邦公司创立于1802 年，至今已经拥有200 多年的历史，是世界500 强企业中历史悠久的公司之一。它的长寿，主要源自杜邦家族不断进行制度创新，自始至终坚持用制度管理企业的理念。

在早些时候，杜邦公司的管理带有强烈的个人英雄主义色彩，亨利· 杜邦管理思维便是这一制度的典型。他的管理模式被当时的人们称为“恺撒式管理”，即单人决策：公司不管大小决策，全部由他说了算。

公司所有支票都由他亲自开，一切合同都由他亲自签。这种管理模式在长达39 年的时间里取得了比较显著的效果，亨利依靠单人决策创建了杜邦帝国。

然而，当亨利卸掉公司职务后，他的单人管理能力却没人能够继承。

1889 年，亨利逝世，他的侄子尤金成了杜邦公司的管理者。尤金的经验不足，没有管理才能，致使企业迅速衰退，甚至一度面临差点倒闭的悲惨下场。

面对危机，杜邦家族下定决心废除单人决策的管理模式，更改为集团式的管理模式。杜邦公司的决策权控制在家族手中，但家族成员不再亲自决策所有事情，而是让执行委员会去执行企业的决策。同时，杜邦公司针对企业管理制定出一定的规范，不再推崇个人英雄主义色彩。这一管理模式的实施，大大提高了管理效率，促进了公司的快速发展。

但是，由于权力过于集中，杜邦公司的管理很快失去了弹性。面对瞬息万变的市场环境，杜邦公司的适应能力非常差。对此，杜邦公司决定采取多分部体制，把权力下放到各个设置的部门，这一举措使杜邦公司再次获得更大的成功。

常言道：“江山易打不易守。”固守江山的关键在于治理，治理的关键来自制度。从杜邦公司成立至今的一系列发展历程中，我们可以看出：只有制度才能确保企业的长久发展。每个时期，杜邦公司都制定出适应市场变化的制度：开始是单人决策，之后变成集团式经营，后为多分部体制。这些制度在一定的时期，为杜邦公司的发展提供了强有力的保障，确保公司的各项事务能够有条不紊地进行。

在企业的经营中，制度化的管理能够有效避免管理者滥用职权，减少管理决策的盲目性，弥补“人管人”模式的不足。现实生活中，有些管理者之所以发现管理工作越来越难做，员工的工作效率不断下降，其中一个重要原因是制度管理缺位。一个企业如果过于轻视制度的作用，很容易使企业的各项工作缺乏规范性，这从根本上不利于管理工作的开展。

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从管理的角度讲，具备科学的制度，可以使企业把权力放在必要的框架内，防范个人权力无限化，避免出现权力泛滥成灾。同时，制度既是对员工的一种规划性约束和价值观引导，也是对管理者自身的一种规范。员工还可以通过制度找到一种与管理者交流的接口。通过对制度的确认与遵守，强化企业“全体员工”的意识，从而有助于管理工作的开展。

很多同时起步的企业，在若干年后，有的发展壮大，有的却走向没落，出现这一现象的根本原因之一在于：企业是否建立了一套有效的制度体系。在企业管理中，纯粹依赖“人治”的模式是难以长久的，企业要想做大做强，终还是需要走到制度管理的轨道上来。一个不重视制度、没有为未来发展做好制度规划的企业，从长期来看，很难稳健地持续发展。

因此，企业一定要重视制度，并致力于制定出优秀的制度。企业在制定制度时，可以从以下几个方面着手：

1. 制度要坚持以“高标准、严谨”为原则。

在制定制度时，一定要有一个较高的标准，需要员工用心做、努力做才能做到，如果标准过低，员工几乎不用努力就能做到，制度的意义将会受到很大限制。

2. 明确告诉员工制度的内容与含义，让员工深刻理解制度。

制度中所规定的相应问题，都有其前因后果，企业要确保员工理解制度的含义。事实证明，员工如果理解制度的含义，在执行时就会少很多盲目性，否则，就难以切实贯彻制度。

3. 奖励与惩罚的标准要明确。

制度中涉及奖惩内容时，对奖惩内容的规定一定要具体，这样可以避免企业中的一些员工随心所欲。同时，对于认真遵守制度的员工，企业一定要有相应的奖励，以带动其他员工以此为榜样；对于违反制度的员工，就要施以必要的惩罚，维护制度的权威性。

4. 重视监督检查，督促全员执行制度。

制度颁布后，企业还要有相应的监督检查机制，以保障制度的良好运行。在监督中，对于所出现的不良问题，一定要及时予以适当处理。

强化管理，完善规章制度

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2016 年1 月7 日通用汽车公司宣布，2015 年其中国销量为361.2 万辆，同比增长5.2％，旗下雪佛兰、凯迪拉克、别克等品牌均有所提高，甚至创下历史新纪录。通用汽车公司的成功，除了来自质量、品牌及营销等方面的因素外，制度建设也是一个关键所在。

通用汽车公司创立于20 世纪20 年代初，在初的发展阶段，通用汽车公司一直屈居于福特汽车公司之后，当时，福特汽车公司的市场占有率高达45％，通用汽车公司仅占17％。后来，通用汽车公司副总裁斯隆建议，公司的经营管理体制需要进行一定程度的重大改革。

斯隆对通用汽车公司组织混乱、管理无方及松散纪律十分不满，他认为，像通用这样的大企业，把许多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们每天忙于琐事，没办法考虑公司的各方面方针政策，而且极大地限制了位于这些高级经理人之下的各级人员的首创精神。

于是，斯隆提出“集中政策、分散经营”的改革办法。首先便是制订了一整套必须遵守的纪律，随后将公司的任务分为两大块，即决策任务与执行任务。公司各级各部门都制定出与之相对应的规章制度。整套制度分工明确，赏罚分明。当时，通用汽车公司纪律的苛刻在全世界都非常闻名。为了避免更多企业员工发生违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是会采用更加公平、严明的行动去纠正违反规定的人。如果不能这样做，那么当其他有违反公司制度倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们便会朝此方向发展。

直到2008 年被丰田超越之前，在过去的75 年内，通用公司在全球汽车生产商中一直位于榜首。

可见，作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是进行科学管理的首要条件。企业管理的好坏往往体现在是否具有完善的规章制度和严明的组织纪律上。这是众多百年企业、跨国企业的经验之谈。

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很多大型企业之所以能够在历经各种磨炼，频繁更迭总经理与董事长的情况下，仍能在经济发展的长河中顺利航行，就是因为有一个好的船帆—制度。这也是如今很多难以长久的企业所缺乏的。因此，企业的领导者势必要制定一个适合自己企业发展的制度，这样才能让企业走得更快、更稳、更远。

一般情况下，企业的领导者在为企业制定完善的规章制度时，要遵循以下两个基本原则。

1. 确保规章制度的合理性和规范性。

任何一家企业，要想实施有效的纪律约束，就必须确保企业规章制度的合理性和规范性。因为企业制定规章制度的目的是要员工遵守，如果制度只是空有形式，那么也就毫无意义可言。

例如，某玩具公司有这样一条规定：员工凡延迟交货，无论是出于什么情况，企业都要征收违约金。实际上，该公司员工延迟交货多半事出有因，如不可抗拒的天灾人祸或厂方耽误造成的延迟交货等。因此这一规定无法执行，应立刻改正，拟定一个折中的办法，以符合现实情况。

企业在制定用以规范员工行为的制度时，要经过详细的调查、认真细致的分析研究，并结合企业的生产经营状况和员工的实际情况，在征求员工意见的基础上拟定出更加合情合理的规章制度，这样规章制度才能够行得通、推得开，否则，那些脱离实际的条文无疑等于一纸空文。

2. 与时俱进的原则。

企业制定管理规章制度时一定要灵活，要随着时间、环境的变化有所变化，绝不能一成不变或墨守成规。

有些规章制度早已过时，如果将这些过时的规章制度原封不动地拿过来让员工遵守是不合适的。因为任何规章制度都是时代的产物，也是为适应时代、环境的需要制定出来的。随着社会的发展、时代的前进，社会的环境也在发生变化，一些旧的规章制度必然会失去其合理性。

管理者如果发现规章制度不够合理，必须尽快废止或进行合理补充，千万不可墨守成规。否则，这些过时的规章制度终只会成为束缚员工积极性的僵硬条文。

企业管理者的一项重要工作就是，随时检查自己所订立的各项规章制度是否存在不完善、不合理的地方，一旦发现存在问题，就应该及时地、大胆地根据实际情况进行改革。与时俱进是每位优秀管理者的素质。

3. 规章制度实施中的注意事项。

具体而言，企业在建立和实施规章制度时，必须注意以下几点：

（1）明晰制度的设计思路。企业应当按职能、企业结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样既能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、谁来管这一顺序进行管理，又能把责任具体安排到每一位能人的头上。

（2）制定管理标准。企业制定管理标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。

（3）将经常性的工作标准化。企业应当将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理领导与下属、企业与能人、能人与客户之间的关系。一般而言，企业的管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准，其主要内容是：职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件，以及业务中发生纠纷的仲裁等。

（4）保证规章制度的实际意义和全面性。制定管理能人的规范是为了更有效地理顺企业内部的关系，促进企业的长远发展。因此，标准制定是否合格，要看：，是否所有的接口（业务衔接点）都已经反映在标准中。第二，是否将以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题的解决办法都纳入了标准。第三，每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都已在标准中明确。

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一家企业要想做大做强，离不开一套好的制度。制度是企业的灵魂，是企业得以正常运转的基石。但凡成功的管理者，必然深谙制度管理的智慧之道。如果说管理是树木，那么制度就是滋养企业的土壤。只有肥沃的土壤，才能培育出茂盛的植物；只有健全、完善、合理的制度，才能使企业实现规范有效的管理。

书籍介绍

本书诠释了制度在管理中的重要性，详细阐述了如何制定制度、如何让员工和管理者执行制度、如何监督制度执行、如何改进制度，以及制度在惩罚、奖励等方面的具体内容，希望本书能为管理人员制定管理制度提供全面而有益的参考，帮助提高企业的经济效益，增强企业的竞争力，从而立于不败之地。