高手用人(高效能团队解决员工问题的核心技巧) 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

这是一本关于人才管理“浅规则”的书，本书通过100余个企业实例，先是对企业员工的离职与企业辞退员工的诸多问题进行辩证分析，然后拓展思路，对留任员工的安抚、离职员工的人才库管理等方法进行解释和剖析， 就如何打造 团队提出可行性建议。本书的整体思路区别于市面上现有管理团队的图书。

章 做敢于直面残酷现实的管理者

？？？ 1.1 用人是“硬条件”与“软素质”的资源分配 006

？？？ 1.2 裁员是企业发展背后的阵痛 012

？？？ 1.3 负能量，请自觉离开团队 022

？？？ 1.4 请神容易送神难的辞退工作 030

？？？ 1.5 管理者是以雷霆手段，显菩萨心肠 043

第二章 将合适的人请上车，不合适的人请下车

？？？ 2.1 管理比招聘 重要，9种不适合公司发展的员工 052

？？？ 2.2 小白兔式员工，一步步毁掉你的公司 080

？？？ 2.3 公司常见“胸怀鸿鹄之志，手无缚鸡之力”的新员工 085

？？？ 2.4 被寄予厚望的“空降人才”为何总是夭折 088

？？？ 2.5 打破元老级员工的岗位垄断 093

第三章 离职如分手，体面是一种格局

？？？ 3.1 员工离职时，管理者 不应该做的6件事 101

？？？ 3.2 保护管理者与员工双方权益的4个原则 114

？？？ 3.3 请员工离开不可不知的3个风险 126

？？？ 3.4 离职员工，做好交接，握手话别 133

？？？ 3.5 维护心理契约 ：解除离职员工的后顾之忧 136

？？？ 3.6 认清员工价值 ：一个员工也能创造百万价值 139

？？？ 3.7 建立人才库 ：保存有价值的信息 143

？？？ 3.8 好马也吃回头草，设立企业返聘机制 148

第四章 留人 要留心，如何安抚在职员工

？？？ 4.1 安抚留任，让人才 稳定 155

？？？ 4.2 留住有价值员工，避免一般人才驱逐 人才 164

？？？ 4.3 挽留团队出色员工的4大 招 168

？？？ 4.4？ “留任谈话”这样谈，谁都不会走 172

？？？ 4.5 打造孵化器 ：为现有人才提供靠谱的空间 177

？？？ 4.6 薪火相传，请把下属培养成你自己 180

第五章 6 个高招，迅速把“庸才”变将才

？？？ 5.1 逆转彼得原理，突破发展“瓶颈” 187

？？？ 5.2 激励机制 ：让员工“提速”的助推器 197

？？？ 5.3 帮助新人尽快成长，让“蘑菇”变身“灵芝” 203

？？？ 5.4 为员工充电，让业绩续航 207

？？？ 5.5 调节员工心理，积极应对工作 212

？？？ 5.6 培养创新型思维，打造高绩效团队 219

第六章 打造 团队，方能栽培干将

？？？ 6.1 认同自己所选，让每个人都有适合的位子 227

？？？ 6.2 确定 团队人数，多并不一定就好 241

？？？ 6.3 授权 ：用人不疑，疑人不用 245

？？？ 6.4 基层勤于扛事，中层敢于扛雷，高层勇于扛责 249

？？？ 6.5 点燃下属的工作热情 ：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 253

付国，工商管理硕士，曾先后在 咨询公司、交通运输部公路科学研究院、 信息中心任职。作者在企业经营管理、财务和管理流程优化、系统化风控管理、战略管理、企业文化、人力资源管理、品牌管理、企业软实力等方面有着丰富的实践经验。

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1.1用人是“硬条件”与“软素质”的资源分配在我们即将进行人员调整之前，不妨先思考一下为什么自己的企业会出现“不合适”的员工，是员工本身的问题，还是人力资源的管理分配上出了错？有人说过，这世上没有无用之才，“庸才”只是放错了地方的人才。用非其才，是人才的 悲哀 ；用尽其才，是人才的合理配置 ；用其所长，才是用人的 境界。我 欣赏这句话，也希望企业的管理者能体会到这句话的真正含义。

    有一段时间，很多做人力资源的朋友找到我，他们抱怨自己在选人用人上总是受到上级领导的批评。我了解情况后告诉他们，原因就在于人才被放错了地方，这让在他们看来是“人才”的员工，却成了领导眼中的“庸才”，这是人力资源管理上的错位。

    有一家企业招聘行政总监，企业老板的朋友 来一位“ 人才”，面试时他说得头头是道、滔滔不 。老板 高兴，觉得这是个当领导的可塑之才，当场决定录用。可是他入职后不久，老总就发现这个人的行政能力一般，与其让他做行政，倒不如去做业务。调整岗位后，该员工果然如鱼得水，业绩超过很多老员工。

    像案例这样，草率地将销售人才放在行政岗位，必然会导致人不尽其才的问题。老话说得好 ：“骏马能历险，耕田不如牛 ；坚车能载重，渡河不如舟。”一个销售天才不一定能成为好领导，一个大学教授不一定能种好庄稼，一个运动健将不一定能做好一顿可口的早餐……道理都是相通的。其实每个人都有用武之地，只是我们一定要将其放到 合适的位置上。

    人尽其才是团队管理的 境界，如果每个人都能找到适合自己的位置，积极性都得到充分的发挥，那么团队的整体绩效将会得到充分提高。大家都看过《西游记》，唐僧师徒就是一个 巧妙的组合，每个人都在自己的位置上做好了本职工作，强强联合才取得了真经。其中，唐僧的目标专一，能够把握方向，适合当领导 ；孙悟空武功高强，精明能干，负责一路的安保工作 ；猪八戒虽然好吃懒做，但他会做泼冷水的事情，可以让人冷静行事 ；而沙和尚勤劳无语，忠实本分，负责一路的后勤工作。这几个人的性格各有优劣，经过巧妙组合，充分发挥了各自的 价值，是团队合作的典范。

    在现代企业中，华为是在人才使用上做得比较好的一家。当时我在华为观察时发现，他们在用人过程中一直秉承着“ 合适的才是 的”原则，将具体的、可衡量的标准化要求，作为管理人员面试、考查、筛选、录用员工的标杆。

    那么，什么样的人才合乎华为的用人标准呢？他们在考查员工时用到如下两个标准 ： 个标准是“硬条件”：华为的具体岗位需要什么样的人？这是由岗位要求决定的。华为人力资源部门会通过职务，明确分析出该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

    第二个标准是“软素质”：华为目前需要什么样的人？这是由企业文化所决定的。在选拔人才时，要符合企业目前的发展重心。比如，是强调个性突出，还是重视团队合作？是需要具有开拓精神的闯将，还是需要中规中矩的忠臣？当考虑这些问题时，一般都会从应聘者的个性、态度、兴趣等方面加以考查。

    正是掌握了这两个标准，华为在招聘人员时，才能做到心中有数、得心应手。否则，仅凭无法量化的招聘思路，根本没有办法从这么多的应聘者中挑出华为真正需要的人。

    把人才放到合适的地方，说起来容易，但做起来并没有我们想得那么简单。在全局把控中，一个 的管理者，一定要有章法、有见地、有魄力地动态考量员工的“硬条件”和“软素质”，做到如下三点 ：1．建立企业人才体系企业不仅应该前瞻性地建立好人才体系，还应该将这种体系上升到企业战略的高度加以重视。在这方面，大企业通常做得比较完备，但一些中小企业还存在认识不足、重视不够的情况。有的企业在需要人才的时候，总是习惯于迅速招聘新人，而在不需要的时候，就直接把人辞退。这些做法不利于企业长期发展。企业要良性稳健地发展，就必须建立一个人才体系，这是人才管理的基础。

    2．对员工进行全面能力测评管理者想要知道员工的真正实力，确定他们的能力与岗位要求是否匹配，必须依靠客观、全面的能力测评。谷歌首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队 ：谷歌如何工作》一书中提道 ：“我曾经辞退过手下一名员工，他在离职时对我说 ：‘我永远也做不来你的工作。’我说 ：‘你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。’三年后他与我电话联系，告知我 ：他升任一家世界500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他觉得尽管那里的工作节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他有条不紊、缜密的行事风格，这也是他成为首席执行官十分信任的合作伙伴的原因之一。” 3．让员工做他喜爱的工作兴趣是我们做事的 动力，有些管理者却喜欢使用行政手段去强制员工做他不喜欢做的事情，就算认识到自己的管理方法已经严重违背了员工的内心意愿，也仍然不肯“心软”。心理学家告诉我们 ：当我们极不情愿地做某种工作时，逆反心理和对立情绪会愈演愈烈，我们很难在这种心理环境中集中注意力去完成工作。因此在分配工作时，管理者既要考虑员工的实际能力与岗位是否匹配，也应尊重他本人的意愿，将主观能动性考虑进去，让员工可以愉快地从事自己擅长的事情。

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书籍介绍

这是一本关于人才管理“浅规则”的书，本书通过100余个企业实例，先是对企业员工的离职与企业辞退员工的诸多问题进行辩证分析，然后拓展思路，对留任员工的安抚、离职员工的人才库管理等方法进行解释和剖析，最后就如何打造最强团队提出可行性建议。本书的整体思路区别于市面上现有管理团队的图书。