丰田模式 精益制造的14项管理原则 (美)莱克 著,李芳龄 译 机械工业出版社【正版书】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

当今全球的商界人士都希望实施激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，成功的真正根基又是什么？

《模式》诠释了所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《模式》。

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前言

第一部分世界一流的丰田模式

第1章卓越的作业流程 /

成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 /

丰田生产方式与精益生产 /

精益的误区 /

永远存在改善的空间 /

丰田模式：长期成功之道 /

第2章全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 /

丰田家族：代代都展现一致的领导者 /

丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 /

丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 /

核心原则：单件流 /

改变世界的生产方式 /

展现富创造力的精神接受挑战 /

第3章丰田生产方式的核心：杜绝浪费 /

八大类未能创造价值的浪费 /

传统的流程改进VS精益改善 /

丰田生产方式架构图：以架构为基础 /

以人为核心 /

第4章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 /

丰田模式并非只是工具与方法 /

第5章绝不妥协的雷克萨斯 /

一款新车，一个新事业单位 /

倾听顾客心声与竞争标杆 /

达成无可妥协的目标 /

第6章开创未来的普锐斯 /

第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图 /

第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 /

21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 /

来自公司高层的支持 /

第三阶段：加速研发计划 /

新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋 /

最后的15个月 /

丰田的新产品研发流程 /

其他历经实践的原则 /

第二部分丰田模式的14项原则

第一类原则长期理念

第7章原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 /

比赚钱更重要的使命 /

做有益于顾客的事 /

别让事业决策伤害到信任与相互尊重 /

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 /

丰田的使命说明与指导原则 /

拟定坚定的目标，名留青史 /

第二类原则正确的流程方能产生正确结果

第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 /

多数作业流程中，有90%是浪费 /

创造价值？还是制造浪费？ /

连续流 /

传统的批量生产思维 /

为何流程速度越快越好 /

节拍时间：单件流的心率 /

单件流的益处 /

连续流为何不容易实现 /

第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 /

原则：由顾客拉动进行补货 /

日常生活中的拉动式补货 /

丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 /

预定进度表的推动式生产方式 /

第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） /

均衡化：使生产与流程均衡化 /

存货的角色 /

按单定制，但同时也均衡化 /

服务业的均衡化 /

艰难的推销：均衡化与连续流的结合 /

第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 /

暂停流程以内建质检（自动化） /

使用对策与防范错误来解决问题 /

将质量控制简单化 /

服务部门的内建质检 /

内建质检是原则，不是技术 /

第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 /

标准化：持续改善与质量的基础 /

强制型官僚制度VS授权型官僚制度 /

推出新产品的标准化工作 /

以标准化作为授权的工具 /

第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 /

清理它，使它可被看见 /

可视化管理制度的目的是改善价值流 /

在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 /

可视化与办公室工作 /

A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 /

以技术系统与人员制度促成可视化管理 /

第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 /

新技术要能支持员工、流程与价值观 /

执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 /

信息技术如何支持丰田模式 /

丰田公司产品研发流程中的信息技术 /

适当正确地实施技术 /

第三类原则借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值

第15章原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 /

从内部栽培领导者，而不是自外延揽 /

丰田的第一位美国籍总裁 /

管理者的第一堂课：顾客至上 /

总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 /

丰田公司领导者的共同工作 /

第16章原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 /

团队的形式VS团队的运作 /

促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 /

在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 /

丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 /

工作团队：解决问题的焦点 /

丰田公司兼容并蓄所有激励理论 /

内部激励理论 /

外部激励理论 /

人：持续改善的动力 /

第17章原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 /

寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 /

福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 /

和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 /

和供应商共同努力学习丰田生产方式 /

以丰田生产方式挽救“生病的供应商” /

发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 /

第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

第18章原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） /

深入了解并报告你亲眼所见的情形 /

“大野圆圈”——观看与自行思考 /

根据亲自证实的资料来思考与陈述 /

观察美国，针对美国而设计 /

领导者也必须奉行现地现物原则 /

Hourensou：高层主管的快速现地现物 /

现地现物如何深植于迵异的文化之中 /

第19章原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 /

在决策过程中充分考量 /

以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 /

通过根回以达成共识 /

以一页A3纸沟通并做出决策 /

充分的最前线学习有助于决策 /

第20章原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 /

找出问题的根本原因，并提出对策 /

找出根本原因：问五次“为什么” /

务实的解决问题：七个步骤流程 /

反省：责任、自我省思、组织型学习 /

流程导向VS结果导向：考核的角色 /

方针管理：引导并激励组织型学习 /

创造学习型组织：一次漫长之旅 /

第三部分把丰田模式应用于你的组织

第21章丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 /

在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题 /

加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 /

通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 /

重点在于支持核心价值流程 /

第22章借助丰田模式建立精益的学习型企业 /

管理高层致力于从基层建立全面文化 /

六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ /

为何文化变革如此困难？ /

13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 /

参考文献 /

杰弗瑞·K·莱克博士密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任。他曾四次获得新乡奖（ShingoPrizes forExcellence），莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表了有关的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。

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当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界，当然，这实在是非常便利，但如果我们过于松懈，就会面临丧失思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ----丰田英二

在丰田公司内部的文件中，你可以看到这项忠告：

长久以来，丰田公司在引进各种新技术上往往落后于其他竞争者，请注意，我在这里使用的是“引进”（aquiring）这两个字，而不是“施行”（using）。不幸的是，许多所谓“走在技术尖端”的公司往往在“引进”新技术后，并未实际“施行”这些新技术。在引进新技术方面，丰田模式奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格试验——必须能支持员工、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。在数字技术时代，丰田依然奉行此原则。不过，丰田虽未在引进新技术上居领先地位，但在实施创造价值技术以促进流程改善、为员工提供帮助方面，却是全球企业的标杆。

在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，方能正式实施，就连最先进的突破性技术也不例外。也就是说，技术的引进与实施必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能促进价值之创造。在实施新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先是亲自观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，是流程更加平稳顺畅，接着，进行先到测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改善。当已经使现有流程尽可能改善后，丰田才会考虑是否可以运用新技术以达成更多改善，若初步相信新技术将有助于流程的改善，接下来是审慎分析实施此技术是否会和丰田公司的理念与营运原则相抵触，这些原则包括重视“人”优于技术、使用共识决策、作业必须着重去除浪费。倘若这项新技术违反这些原则，或可能会对稳定性、可靠性与弹性造成不利影响，丰田便会拒绝采用，或者，至少它会延后实施，直到问题解决后，才重新考虑。

若决定推行此技术，丰田的指引原则是设计并使用此技术以为连续的生产流程提供支持，并帮助员工在丰田模式的标准下把工作做得更好。这代表采用的新技术必须高度可视化、可以凭借直觉而得知，理想的情况是此技术可以被应用于工作执行上，不需要再办公室中由专人负责输入资料，其重要原则是能够为实际工作流程提供支持，而不会干扰到正常的创造价值工作。通过这种分析与规划，丰田公司让所有的利益相关者参与，以共识方式建立流程。一旦彻底经过上述分析与规划流程后，丰田便会快速实行此新技术。正因为事先已经过这种审慎的流程，丰田在推行新技术时通常很顺利，不会像其他公司那样遭遇员工的排斥与流程的紊乱。

在丰田公司，决策者通常是在工厂现场工作、经验非常丰富的工程师，若经过彻底评估而明显看出新技术的长期效益，实施新技术的决策就变得简单且明显了。

很不幸，在许多公司，内建质检的精髓在官僚体制与技术细节中丧失了，例如要求各种细节标准作业程序的产业质量标准ISO9000尽管立意良善，许多公司以为只要他们汇整出详尽的规则手册，操作人员就会遵守这些规则。质量企划部门总喜欢用最进步的统计分析方法对成堆的资料进行分析；许多六西格玛黑带高手会习惯性的以复杂的技术方法处理重大的质量问题。

在丰田公司，他们用简单方法处理，极少用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列四项主要工具：

- 亲自到现场查看

- 分析情况

- 使用单件流和安灯以使问题浮现

- 问五次 “为什么”

丰田公司把2004款“塞纳”视为重要的重新设计——这款风评很高的小型客货两用箱型车的全新改进版，丰田的工程设计使其体积加大、速度加快、更顺畅、更安静，且价格下调了约1000美元。此外，丰田也在一些细小但重要的细节上改进，以使北美地区的驾驶人感觉更舒适，这些改进大多数是应用现地现物原则的结果。

负责这款新“塞纳”研发的总工程师是横谷雄司，“塞纳”的主要市场在美国和加拿大，墨西哥也占部分销售量。横谷雄司曾经参与日本和欧洲的新车研发计划，但从未参加过北美地区的汽车研发计划，他在北美地区的几个单位服务过，但从未想到自己有一天会担任北美地区汽车研发计划的总工程师，他觉得自己并不是非常充分了解北美地区市场。换作是其他经理人，大概会翻阅许多市场资料，但这不是丰田公司经理人的做法，横谷雄司去找他的上司，要求准许他来一次特别的旅行，他说：“我想开车走遍美国50州、加拿大13省和墨西哥大部分地区。”

横谷雄司完成了他开车走遍美国每个州（包括阿拉斯加、夏威夷）和加拿大、墨西哥每个地区的目标，在大多数地方，他们都能租到“塞纳”，从实际驾驶上路的经验中学到该如何改善这款车。结果，横谷雄司提出了许多设计上的改变，这些改变对生长于日本的日籍工程师而言是想都想不到的。

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书籍介绍

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