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　　部门工作计划的有效落地是企业规划落地的基础，也是公司领导考核中层的关键。

本书针对导致部门规划落地不实的各种原因，提出了四大功能提升系统：“导航系统”引导目标方向高度一致；“燃油系统”激发工作动力和士气；“环境控制系统”营造团队执行氛围；“操控系统”保障信息及时反馈，并让有效的检核方法不断推进各项工作。

章  规划为什么不能落地

节  规划落地是中层的天职

第二节  中层在规划落地中面临的主要问题

第三节  4 大系统确保规划高效落地 

第二章  建立目标及规划共识体系

节  准确理解并承接公司的目标及规划     第二节  两大原则、三项方法，有效分解各项目标及规划

第三节  在部门内就目标及规划充分达成共识

第三章  建立运营例会机制

节  做好会议系统设置 

第二节  掌握高效会议管理流程 第三节  把握运营例会的关键点

第四章  建立评估激励体系

节  组织绩效评价与激励  

第二节  经理人绩效评价与激励  第三节  非销售及售后人员绩效评价与激励

第四节  销售及服务人员绩效评价与激励

第五章  营造团队执行氛围

节  充分重视团队内部氛围的营造 第二节  如何营造积极的团队氛围  

第六章  建立报表管理体系  节  中层应该了解报表从哪里来，到哪里去   

第二节  中层如何设计报表体系   

第七章  建立监督检核机制

节  监督检核的意义及步骤

第二节  监督检核的方法 

　　刘恩才

　　中国软实力研究中心首席咨询顾问。曾主持或参与过蒙牛集团、中粮集团、广东好帮手、友发钢管、中城集团等多个软实力建设及营销管理咨询项目。

　　王彬沣

　　中国软实力研究中心董事合伙人。曾主持过中粮集团、蒙牛集团、哈工大集团、友发钢管、好帮手电子等软实力建设与营销管理咨询项目。

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　　章

　　规划为什么不能落地

　　规划的制订不在于其内容多么宏伟，而在于其终能否被有效执行。

　　部门规划能否有效落地，是企业规划落地的关键，更是中层成功的关键。

　　节规划落地是中层的天职

　　所谓规划，就是企业为实现自身的目标，所制订的一系列战略、策略、方法、措施。一个企业的规划通常包括两类，一类是基于企业长期发展的战略规划，即在对企业面临的内外部环境进行深入分析的基础上，明确企业长期的发展目标及方向，偏重于宏观层面，时间通常是3年或3年以上。另一类是中短期的工作规划，即为实现企业中短期的工作目标，所制订的策略及具体的工作方法、措施，偏重于微观层面，包括年度规划、半年规划、季度规划等。

　　规划落地就是将这两种规划所制订的战略、策略、方法、措施在实际工作中真正有效地实施，进而完成企业的各项目标。只有规划有效落地，企业的目标才能实现，所制订的规划才真正有意义。

　　然而在现实中，尽管很多企业为自己制订了或明或隐的规划，但真正有效落地的并不多。有很多企业还耗费巨资聘请专家，为自己制订面向未来的战略规划。而令人遗憾的是，并非所有企业都实现了自己的发展目标，有的甚至相去甚远。规划无论制订得多么周密，描述得多么严谨和符合逻辑，只要不能有效落地，就都是空中楼阁，空有一副好样子。

　　制订规划的主要目的在于充分依托企业的优势，寻找并利用外部机遇。然而规划本身并不能让企业抓住机遇，规划只有落地转化为能力，才能促使企业在机遇中充分发挥优势。这一点非常重要，却经常被企业经营管理者忽视，或者说他们不知道如何做才能让规划有效落地。

　　国内一家民营企业老板向一位管理专家请教企业发展问题，他说出了很多发展过程中的困惑，后专家斩钉截铁地回答：“你们公司之所以存在那么多问题，就是因为没有战略规划。”于是，这位老板便花了200万元，请那位专家带领一支专业团队为其制订了企业战略。专家们很专业，也很敬业，通过访谈、问卷调查等形式，对企业内部进行了深入的调研，同时对行业环境进行了深入的研究，后拿出一份厚厚的3年战略报告，足足有5万多字。报告内容翔实、逻辑严密，看起来非常专业。企业的管理者们看过后，都被报告的专业水平深深地折服了，他们对报告所描述的远大目标充满信心。可是两年过去了，当初战略规划中的各项目标并没有完全实现，员工士气没有多大改观，工作效率也没提升多少。企业老板感叹：“看来这200万算是白花了。” 

　　企业花费的不仅是200万元的现金，还有企业从上到下投入的大量精力，从前期接受访谈、做规划，到后来的实施，企业管理层都倾注了大量的心血，而终却收获甚微。

　　规划落地如此重要，可很多企业却很难有效地实施，我们不禁要问：规划为什么不能有效落地？

　　很多人给出的答案是企业员工的执行力不强。但我们在咨询工作实践中，经常会遇到这样的情况：企业的总体规划确定后，企业的基层员工大都认为那些规划离他们太遥远，跟他们关系不大，甚至有的员工对各个规划的内容几乎没什么了解。他们所属部门的领导也并未对他们提出过与规划落地相关的实质要求，或者是有要求但实施方法不得当。可见规划不能有效落地，并不能完全归因于员工执行力。

　　企业规划悬在空中，而中层所制订的部门规划没有有效承接公司规划，或在部门内未与员工达成有效共识，同时缺乏有效方法促使部门规划在本部门落地。这成为目前国内大多数企业的规划不能有效落地的主因。企业中层成为企业规划落地的关键环节。

　　无论是长期的规划还是中短期规划，其制订和实施均始于企业总体目标、总体战略及策略的设定。这些终都要转化为所有员工的日常工作行为，其间，需要企业中层制订部门规划进行承接，企业中层承担着承上启下的重要任务。部门规划能否有效实施，成为企业规划落地的关键。因此部门规划落地是衡量企业中层绩效的重要标准，也是中层人员的天职。

　　能否履行好这一天职，既考验中层的能力，同时也影响中层自身在企业的发展。具体来讲，部门规划不能有效落地，会使中层面临如下危机：

　　一、高管信任危机

　　王经理在一家食品企业负责某一销售渠道。在年初的公司大会上，他满怀信心地向公司高管保证一定会完成公司下达的各项目标，同时按公司的要求积极落实各项计划。但半年过去了，由于种种原因，既定的目标只完成了50%，对于公司的培养销售团队、增加网点覆盖率等目标的完成情况也不尽如人意。公司高管开始慢慢怀疑王经理的能力及诚信，他们认为即使由于行业环境及竞争环境的原因使得销量受到影响，但对于该部门团队的培养及网点建设这样的计划，只要认真对待并付出努力就应该能完成。公司高管正考虑王经理对岗位的胜任能力，如果王经理不能在下半年的工作中证明自己，那他在公司的发展将受到很大影响。

　　很多中层将目标及规划未能达成的原因归结于外部因素，认为都是由于外部环境变化或其他部门人员没有很好地配合所致。但其实很多目标及规划未能落地，是由于中层未充分重视目标及规划，并坚决地实施造成的。而如果高管也持这样一种观点，便很可能对中层产生不信任感。

　　二、自身信心受挫危机

　　如果规划不能有效落地，有些中层会产生上对不起公司、下对不起员工的内疚感；还有一些中层会对自身产生怀疑，他们怀疑是否因为自身协调能力不足，导致其他部门的配合没有做好，是否是对员工的管理方法不得当或激励不到位，是否是对整体形势的分析和判断不准确，是否自身的能力不能完全胜任这个岗位。在经历了自我否定之后，他们的信心大打折扣，对自己带领团队完成各项目标及规划的预期降低，在工作中也逐渐缩手缩脚，不敢大胆创新，只求别因为自己使部门工作出现大的纰漏。持这种心态的中层将在日后的工作中越来越被动，成为没有担当的管理者。

　　三、员工士气锐降危机

　　中层所负责部门的规划，需要部门内员工落地实施，而员工是否有高昂的士气直接影响着规划落地实施的效果。盖洛普公司曾经针对员工士气与工作绩效的关系做过一次系统的调研，结果发现在所调研的公司中，员工士气排名前50%的公司与后50%公司的工作绩效差异明显。具体表现为，前者比后者的顾客满意度高86%、利润率高44%、生产效率高70%、安全指数高75%、员工保留率高70%。可见员工士气对工作结果产生的影响是非常大的。

　　如果规划不能有效落地，员工们原有的工作激情会骤然下降，同时对既定的目标及规划产生怀疑，对未来形势产生不确定感，这将大大降低员工士气，进而严重影响部门的工作绩效。

　　面临上述种种危机，中层战胜危机的前提就是要树立“规划落地重于规划制订”的观念。

　　规划落地重于规划制订，并非说制订规划不重要，相反，制订规划至关重要，但要强调的是，对于中层群体所面临的状况，只有充分考虑自身及团队执行力的规划，才可能有效落地，也只有规划落地了，才能规避以上种种危机的发生。

　　德鲁克在其经典著作《管理的实践》中对管理的本质有过精辟的阐述：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其权威就是成就。”规划与实施又何尝不是如此呢？规划的制订不在于其分析过程有多么严密，不在于其结论之间有多么精妙的逻辑关系，而在于其终是否能被有效执行。

　　在近十几年，现代战略主要理论思想——“企业资源基础观”得到了越来越多企业管理者的认可。其主要研究者格兰特认为：“总的来说，公司的外部环境变化越大，它越是应该基于内部资源和综合能力制订长期战略，而不是聚焦于外部市场。”由此可见，企业资源基础观主要的原则便是——可持续的发展战略必须扎根于企业资源和综合能力的土壤之中。

　　国内企业界以竞争战略理论为主流，在制订企业战略时，通常首先考虑外部环境的变化，而把自身资源和综合能力放在其次，很多深受竞争战略理论影响的企业中层管理人员习惯以此为依据，导致制订的部门规划颇为宏大，终因为无法真正落地而使自己处于被动状态。

　　因此中层管理人员更应关注如何制订符合部门自身资源和能力的规划，然后精准、有效地落地，而不是把主要精力放在制订那些脱离实际的宏图伟略上。你的规划能否落地，成为你能否成功的关键。企业高管终关注及检核你的是：不在于你承诺了什么，而在于你真正做了什么。

　　制订真正符合部门实际的部门规划，是追求部门规划精准、有效落地的基础。然而即使这样，落地实施的路途依然不会平坦。部门规划落地依然需要中层动用内部各项资源，运用适当的管理工具和方法。

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编辑推荐

　　部门工作计划做得再好，只有执行落地才能收到实效。但是，落地却是很多中层管理者的短板，“中层执行力不足”的问题在众多企业中都存在。

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媒体评论

　　很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。《跨部门协同无障碍》提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。

　　——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

　　一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

　　 ——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴

　　当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

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　　培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

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　　“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。这本书让我们看到了“解放老板”的希望。

　　——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛

　　竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。

　　——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭

前言

　　前 言

　　几年前，我参加了一家公司的半年总结会。由于种种原因，这家公司上半年的业绩不太理想。在会议上，公司各部门负责人分别汇报了各自部门上半年的工作情况，后，公司总经理做了总结发言。

　　在发言中，总经理首先对各部门负责人的工作进行礼节性的感谢，然后话锋突转，情绪颇为激动地说：“在去年年底，各部门都做了本部门的年度工作计划。当时诸位连续一个月加班加点，耗费了大量的精力，后向公司提交了详尽的部门年度工作计划。我还记得在工作计划中，你们都对内外部环境做了深入分析，制定了明确的部门目标，确定了关键策略，还拟订了每月的工作计划。如果按照你们计划所描绘的情形，各部门绩效完全不应该是现在这样。我现在真的搞不清楚，问题到底出在哪？当时你们胸脯拍得那么响，现在怎么都蔫了？大半年过去了，你们确定的策略真正落地了多少？工作计划真正执行了多少？当时制订的工作计划早就被束之高阁了吧？回想起来你们真的是为了做计划而做计划，做出来的计划只不过是一堆漂亮的文案，现在看来已经毫无价值了！”

　　会议不欢而散。但是如何能保证下半年的计划落地，仍然没有有效的方法。这引发了我们的思考：企业中层在制订本部门规划及实施规划的过程中，需要做好哪些事情，才能保证本部门的规划有效实施、顺利落地？

　　一个企业的整体规划无论多么完美，多么符合逻辑，其落地实施时，都需要中层准确理解、认同并有效承接。企业的高管应认识到，部门工作计划的有效落地是企业规划落地的基础。缺少中层的承上启下，企业规划就永远不能有效落地。因此企业必须打通中层这一环节，为中层提供必要条件，帮助其有效实施各项计划。

　　对于中层，除了会制订完善的部门工作计划外，更要懂得落地的方法。在多年的咨询实践中，我们也体会到，企业中层迫切需要规划实施的相关辅导。因此我们在协助不同行业、不同企业的中层制订规划、落地实施的过程中，不断总结提炼，试图寻找到中层规划落地的关键点；同时也对所使用的各项工具和方法进行评估，验证其效果，然后再进行优化，试图开发出经过实践检验的、真正有效的工具和方法。在实践过程中，我们也深刻地感受到，中层规划的落地，并不是一两招便能解决的问题，它需要全面关注影响规划落地的各项因素，并有针对性地制订和实施有效的方法，它甚至并非起始于规划制订后，而是应该在规划制订前就做好相应的准备工作。工具和方法也不在于多么复杂、花哨，而是应简单、实用，如果引入好看不好用的工具和方法，只能是浪费时间和精力，效果只会适得其反。

　　本书所介绍的，即是在咨询工作实践中总结和提炼出的关于中层规划落地的关键点，及经过实践验证的具体工具、方法。对于关键点的得出，将在章介绍；在接下来的第二章至第七章，则以各关键点为核心分别介绍其所需的工具和方法。