HR人力资源管理从助理到总监/HR从助理到总监系列丛书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书从问题出发，介绍了人力资源管理者将要面临的问题以及解决思路。本书虽分模块撰写，但是先从整体上阐述了各个模块之间的逻辑关系，能够让读者提升战略高度，开拓视野，掌握人力资源管理的核心目标。在整体把握人力资源战略的同时，通过各个问题的击破，能够让读者不但知其然，还知其所以然，帮助读者在解决问题的同时，还知道发生这些问题的根本原因是什么。

部分 入门篇

章

新手入门——多维视角看人力

一、人力资源管理战略

二、人力资源管理目标

三、人力资源管理模块

四、人力资源管理思路

第二章

招聘面试——招到合适的人

一、招聘工作流程是怎样的?

二、怎么快速准确把控招聘需求?

三、招聘文案怎么写才能吸引人?

四、如何建立高效的招聘渠道?

五、怎样做好内部招聘?

六、内部招聘的优劣势分析

七、如何做好简历筛选?

八、如何布置面试场所?

九、如何做好电话面试?

十、如何做好面试?

十一、面试中的一些技巧及应避免的错误

十二、招聘的备选方案

第三章

录用管理——让入职者顺利融入大家庭

一、确定录用人选

二、选 合适的还是 的?

三、如何给候选人一份合理的薪资?

四、薪酬谈判应避免的情况

五、薪酬谈判技巧

六、发出《录用通知书》

七、避免看走眼——如何做人职审查?

八、当心被候选人放了鸽子

第四章

入职管理一将风险扼杀在摇篮中

一、入职管理的工作流程是什么?

二、如何做好入职引导?

三、如何进行资料收集与确认?

四、如何签订劳动合同?

五、如何做好入职培训帮员工渡过 道坎?

六、领用物品也要管控

七、如何做部门报到交接?

第五章

期管理——早发现早治疗

一、 期如何淘汰不合格员工?

二、 期管理中有哪些常见问题?

三、如何无风险地延长 期?

第六章

考勤休假管理——灵活又不失原则

一、考勤的工作流程是什么?

二、考勤方式有哪些选择?

三、加班如何管理?

张成强，东北大学学士、中国人民大学MBA、企业一级人力资源管理师、职业生涯规划师。十多年职业生涯中任职多家大型集团公司人力资源总监职位，也曾担任咨询公司咨询总监。目前担任某互联网上市公司人力资源 总监，具有企业人力资源和管理咨询双重背景。在咨询期间，曾负责多家大型企业的绩效、薪酬和人才发展项目。擅长公司治理架构、人力资源战略规划、组织架构设计、培训体系搭建、绩效、薪酬等模块。具有企业从0到1人力资源体系搭建、参与整体上市、组织变革和优化、快速组建团队的经验。老HRD手把手系列丛书专家顾问委员会成员、中华讲师网特聘讲师、北京市成人教育学会人力资源开发工作委员会会员。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

人力资源，广义来讲是一个 或者区域有智力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。而从狭义上来说就是一个组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。

    戴维？乌尔里克（Dave Ulrich）被誉为人力资源管理的开创者，他 早提出了“人力资源”（Human Resource）的概念。在此之前，人力资源被叫作“人事管理”（Human Management）。乌尔里克认为，现在 剩下的有竞争力的 就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉 的组织能力的培养。

    随着时代的发展，人力资源管理经历了一条漫长而崎岖的道路。而今我们通常所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得？德鲁克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。

    英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道：“人力资源是国民财富的 终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动 向前发展的主动力量。显而易见，一个 如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来越多的解释。

    从企业经营角度出发，企业的所有运转， 终目标是围绕为所服务的客户创造其所需的各类价值，企业从此过程中获得应有的经济利益或者社会利益。而在经营过程中，一旦脱离人力的专业布局，那么企业在商业战场中，将失去 重要的核心力量。从现实角度看人力资源，几乎每个企业负责人都会重视人才的发展及规划。这些专业工作，将由人力资源部门完成。而从企业实际业务发展节奏来看人力资源，各个分支部门的负责人，对人力的重视程度将有所不同。 无奈的一种是，企业处于业务繁忙或面临生存压力时，相关负责人会不由自主地边缘化人力资源部门，持续发展，人力资源 终将成为该企业的二线部门。

    造成此种局面的比较重要的原因，可以归纳为两类。 类是从业人员自身原因，大部分从业人员相对来说对于业务的理解较弱，或者说压根儿不想去理解业务，有时是为了做人力的工作而做工作，殊不知我们做人力资源管理工作是为了协助实现组织目标，而不是仅仅为了绩效考核打个分，又或者是为了组织两场活动让员工开心一下，当你真正去尝试理解业务的时候，你和领导就会越走越近。现在的人力资源部也在做变革，包括比较热门的三立柱模型，无一不是在进一步推进人力对于业务的理解。第二类是企业领导或负责人原因。出于对人力资源的浅层理解而导致将各项权力仅仅表现在口头中，而不打算真正交出实权。尤其是在企业出现困难或者问题时，企业 会将人力资源的管理工作牢牢地把控在自己手中，抱着宁愿自己可以改变世界，也不要相信人力资源部门能扭转局面。 终人力资源部门变成企业的流程部门。这些问题将在后面的文章中进行阐述。

    那么人力资源管理如何定位？人力资源的核心价值到底在哪里？企业发展到什么样的阶段需要人力资源管理到什么程度？人力资源管理者如何规划自己的职业生涯，提高自己的核心竞争力？这些问题，人力资源管理者必须深刻思考，只有认真筹划，知己知彼，才不会在工作中迷失方向。

    一、人力资源管理战略对于什么是人力资源管理战略，很多人甚至是工作很多年的人力资源工作者都会觉得很模糊，有些人即使知道人力资源管理战略，也不能清晰地完成战略规划， 不要提如何将规划落地执行，大部分从业者只能去描述一些比较虚的概念，而在实务过程中，很有可能将全身心地陷入琐碎的细节当中。

    很多人力资源从业者对业务的理解相对较弱，而一股脑儿扎进常规的日常工作中，大部分从业者在日常工作中并不清楚为什么要这么做。诚然，基础工作是需要有人踏踏实实去做好，但是从业者脑中必须始终要有一根弦，那就是一定要多问自己做这些事情的 终目的是什么。举个例子，用人部门需要招聘一个人才，而人力初期需要配合的基础工作将是：根据用人部门提供的需求，发布招聘启事、筛选简历、电话邀约、进行初面。而有的从业者，会将初面交给用人部门，从而失去了控制权。

    如果能够站在组织发展的角度来考虑问题，可能会引申出如下的问题：1.为什么要招这些人？是新增还是替换？如果是新增的话，是业务扩大了还是别的什么原因？替换的话之前的人是主动离开的还是被辞退的，如果是辞退的话，是哪里做得不好，在招聘的时候如何注意避免同样的事情发生？2.有没有可能内部转岗，给内部的人一个竞争的机会？该如何在内部发布转岗或者是招聘通知？3.如果 终确定采用外部渠道，那么应该从哪种渠道招募哪类人才，才能和直属领导/下属 地在工作中配合，从而实现 终的组织目标？带着这些问题去做用人部门需求分析，去面试，你很难不去了解业务的状态和商业模式，当你足够了解这些需求的根本时，用人部门就会把人力资源部当作业务伙伴，对于业务伙伴，你将会了解 多的业务模式，以及该模式所需要什么样的专业人才。这就是我说的目标感，有目标感是每一个在职场工作的人都应该有的基本素质，职能部门中多数职位在工作过程中很容易忽视目标感，这样的工作做上十年，也只是一个熟练工种，当你带着探索精神，带着目标去工作，它将演变成你的工作经验，否则只是工作经历。

    回归到问题的本源，人力资源战略其实就是依据企业或组织的总体战略，为促进企业或组织的可持续发展，人力资源管理将全面围绕如何实现企业战略所进行整体而系统的布局，是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战和在现有人力资源管理不足的情况下，制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略，以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。制定人力资源战略的目的是如何使用人力资源为企业持续经营获得竞争优势。

    企业战略是指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有的资源和自身能力以及所处的外部环境的基础上，对企业的全局性、基本性的问题进行的总体谋划，是企业生存和发展的总纲领。企业战略包括企业的愿景、使命、价值观和战略目标。

    企业的战略分为总体战略、经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施将推动企业战略的全面实现，人力资源战略的实施可以充分发挥人的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康、持续、快速、稳定发展。

    企业的战略经营目标和企业文化是建立人力资源战略的依据，是企业人力资源战略实施的前提和环境。人力资源战略的制定和实施必须与企业的愿景、使命和价值观保持高度一致才能促进企业战略目标的实现。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标，而企业核心能力构建需要人力资源战略的支撑，企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。企业人力资源战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能 化。

    因此人力资源战略考虑的要点是：实现企业的战略目标需要什么样的人才？如何找到企业需要的人才？怎样将个人绩效同组织绩效挂钩？怎样激励员工为组织目标而努力？如何培养员工快速成长？ 的员工如何保留，以及促进组织目标的达成。

    二、人力资源管理目标上文提到根据企业战略来制定人力资源管理战略，作为战略可能就是三年到五年的总纲，这意味着在一定时间内，需要在这个总纲的框架下开展工作。就像政府都会 五年计划一样，这其实是一个发展的总纲。至于每年需要完成什么指标，达到什么目标，都需要进一步的细化。而人力资源管理目标就是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

    人力资源管理目标包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

    无论是专门的人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务，主要包括以下三个方面：1.保证组织对人力资源的需求得到 限度的满足；2. 限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到 限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

    然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是通过一系列的手段，实现对人力资源的选、用、育、留， 终实现人力资源管理战略，配合其他部门一起实现企业战略的实现。

    三、人力资源管理模块为了实现人力资源管理目标，服务于企业的总体战略目标，需要进行的是一系列管理环节的综合体。除上文所说的人力资源战略规划外，其主要内容还包括以下五个方面：招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。这就是通常人们常说的人力资源六大模块。

    正如鲁迅所说：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”人力资源管理其实本不应该这样区分，因为人力资源管理是一个完整的系统，是为了实现企业目标而存在的机构。如果只是个夫妻店，规模小，甚至都不会出现人力资源部这样的机构，正因为现在的组织机构越来越大，才慢慢根据工作内容进行细分，先把人力资源单独拿了出来，由一个部门来负责，把招聘、培训等模块进行单独划分。但实际上教条去理解六大模块还是八大模块是没有意义的，随着企业的发展，甚至有超出六大模块范围的工作，而这又如何理解呢？其实 正确的做法是如果企业还没有发展到一定的阶段，人力资源部不必按照模块进行区分，只有等企业发展到一定阶段，综合管理忙不过来的时候或者需要对某些模块进行 深入工作的时候，才有必要逐次地将一些模块剥离开来变成单独的小组进行工作，其目标也是 好地实现人力资源管理目标。即使是剥离开，也要注意模块和模块之间的配合，因为人力资源管理是一个完整的系统，单纯地割裂看待某一个模块是大多数人力资源工作者的误区。

    下面用一张图来描述各个模块之间的关系。

    每个公司的情况会有所区分。但仅用此图来说明各个模块或者说各个管理单元之间的联系， 终还是要回归到组织目标的实现上的。

    企业管理是一个动态系统，从战略方向到作业管控，层层递进、环环相扣，牵一发而动全身。

    为了符合大家的常规思路，本书的脉络基本还是根据模块化来设置的，但希望读者在头脑中有完整的概念，即一切人力资源管理模块都是为了人力资源管理目标达成，为了人力战略的实现， 终协助实现组织目标。

    四、人力资源管理思路谈了那么多，那人力资源管理的具体思路是什么呢？答案是不确定的。管理是一个 个性化的方式，世上 无一种思路可以放之四海而皆准，就像好多人力资源管理者都知道绩效管理要做KPI，到了一家公司不做调研就开始盲目上KPI，而不去顾及企业的实际情况， 终的结果不是项目草草收场就是自己走人。

    所以，要说人力资源管理思路，一定要结合企业发展阶段来谈，虽然看起来模块化的工作是那些，但是随着企业发展阶段的不同，人力资源管理的侧重点也会不同，自然思路也会有所差异。就像现在大热的合作制，其实早在很多年前山西票号已经在采用了，只是不一定是叫这个名字，所以什么手段并不重要，重要的是如何达成目标。

     阶段：创业阶段。现在是全民创业时期，每天都有新的公司成立，有了新公司，慢慢组织有了些人，就开始要搭建团队，就需要人力资源部来负责这个公司。这个时期的公司基本是 模式，一个英雄带着几个兄弟，领导一般都亲自干活，能力资源都集中在 个人身上，这个阶段极少谈到制度、流程，因为主要矛盾是生存，市场和客户是关键，而作为人力资源部的主要侧重点应该是协助领导理解商业模式，对团队进行愿景激励，保持团队的稳定性，以及业务开展过程中的灵活性。

    第二阶段：集体化阶段。随着业务的发展，部门构架搭建基本有了雏形，哪些是业务部门，哪些是职能部门，几个 各管一摊，几个英雄带着兄弟们一起干，都很忙，以团队为主，能力集中在几个 身上，这个时候可能生存的压力就没有那么大了，而主要矛盾就变成了如何快速扩张。那么人力资源部的侧重点又变成了如何招募到行业中的大牛，如何重赏勇夫，如何快速地招贤纳士。

    第三阶段：规范化阶段。业务终于走向正轨，组织秩序强化，作业标准开始固化，这时候已经有一批骨干可以独当一面，作为 的群体也可以适度地歇一歇，而把精力放到如何带领公司迈向新的台阶。这时的主要矛盾又变成了如何保持高速发展以及如何寻找新的利润增长点。对于人力资源部来说，发展就是核心，专业队伍的培养和打造又变成了关键。所以侧重点又变成制定标准的作业流程，让人力基础工作标准化，培养骨干以及协助设计适度的授权机制，调动中层干部的积极性，让组织形成能够自我运行的机制。

    第四阶段：精细化阶段。这个时候的组织已经构建出了高度细分的专业化知识库，组织智商形成并迅速发育，组织不再依赖任何一个人的智慧，真正做到了“铁打的营盘流水的兵”，这个时候的能力和资源大多数都集中在组织中而并非个人，这个阶段比第三阶段在对待发展上 为理性，追求的是可持续的理性发展，组织智商和标准化的造人系统是关键。那么人力资源部应该将 多的精力放在制度的精细化上，打造培养体系以及 加合理的内控系统。

    第五阶段：合作阶段。真正能进入第五阶段的企业并不多。在高度成熟的组织体系里，员工个体潜力得以解放，各自通过自由创新发挥 潜力。企业形成内生的能力培育和创新体系，主要形态是动态的知识库生态系统，企业知识社会化。这个阶段，人力资源部 需要考虑的是如何让员工从 到 ，创新体系的建设以及员工的发展变成了关键。所以这个阶段的工作思路应该是加强对员工的职业规划，激发中基层员工的创新意识，涉及能够充分授权的机制，让企业能够基业长青。

    听完这五个阶段，你还会要一个“人力资源管理思路”的标准答案吗？所以根据企业发展阶段的不同，人力资源部所承担的职责和角色是会发生巨大变化的。从 基础的人事手续的办理、制度设计到各个部门的服务支持、提供人力供给，再往 发展到了能够系统地设计整个人力资源管理体系， 终实现了战略推动。

    你所拥有的能力的不同与企业阶段的不同也决定了你的生存。如果企业已经发展到了很高的阶段，而你还只是停留在人事办理、制度设计的阶段，自然你的领导就会认为你落伍了。而如果企业还停留在 阶段，而你工作的思路跳得太高，那么只有两种可能：一、你的工作被领导认为不落地，其他部门的负责人也不配合， 终项目失败；二、你自己做得也很无趣， 只能黯然离开。

    所以要清晰地理解企业所处的阶段，了解工作的侧重点，让自己的能力和企业目标相匹配。

在线阅读地址：HR人力资源管理从助理到总监/HR从助理到总监系列丛书在线阅读

在线听书地址：HR人力资源管理从助理到总监/HR从助理到总监系列丛书在线收听

在线购买地址：HR人力资源管理从助理到总监/HR从助理到总监系列丛书在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

暂无其它内容！