卓越中层管理：从基层到总经理的高效进阶法 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书共计十二章，从中层领导的角色定位、素质修炼、工作开展、决策艺术、口才提升、沟通技巧以及与上下级的关系处理等方面解答胜任中层领导的要诀，助其理顺晋级之路。本书没有过于深奥的理论，而是在剖析和归纳中，提出公司中层领导在实际管理工作中经常面临的普遍性问题，并尝试寻求探索创新性的理念和解决问题的方法。同时，本书也选取了很多实用的案例，通过具体案例与理论相结合来阐述管理的方法和技巧，非常具有实用性。

章

中层领导与角色定位

节 准确认清自己的角色定位 / 002

第二节 认识中层领导的功能及作用 / 004

第三节 熟知自己的部门 / 006

第四节 既是管理者也是执行者 / 011

第五节 领导就是解决问题 / 013

第二章

中层领导的素质修炼

节 中层领导的业务素质与能力 / 018

第二节 积极维护你的职业品牌 / 022

第三节 自信是成功领导的法宝 / 025

第四节 中层领导的自控能力 / 026

第五节 做一个果断的领导 / 029

第六节 领导者行为的“五不要” / 030

第三章

新上任领导如何开展工作

节 中层领导上任的艺术 / 034

第二节 肯定前任领导的业绩 / 036

第三节 组织结构与管理规则 / 038

第四节 如何组建高绩效的团队 / 043

第五节 如何布置工作任务 / 047

第六节 做好控制工作 / 052

第四章

中层领导的决策艺术

节 决策管理的定义及重要性 / 056

第二节 决策前的细节管理 / 059

第三节 成功领导的决策艺术 / 062

第四节 如何把握决策时机 / 070

第五节 决策管理的效益与效率思维 / 076

第六节 如何进行创造性决策 / 078

第七节 “拍板”时应注意的问题 / 081

第八节 处理事务，要保持一个“度” / 085

第五章

如何规范自己的工作

节 养成良好的工作习惯 / 090

第二节 制订好你的工作计划 / 097

第三节 规划好你的工作时间 / 102

第四节 突出重点，分清主次 / 107

第五节 培养危机意识与竞争精神 / 110

第六节 提高自己的管理艺术 / 113

第六章

如何提高自己的口才

节 讲话时的基本原则 / 118

第二节 如何培养自己的演讲口才 / 121

第三节 领导讲话的原则与技巧 / 131

第四节 领导者讲话应具备的特点 / 135

第五节 如何说服你的下属 / 138

第六节 领导讲话开场白的方式 / 141

第七章

打造全方位的沟通技巧

节 中层领导的有效沟通能力 / 146

第二节 做一个善于倾听的领导 / 151

第三节 做一个善于表达的领导 / 153

第四节 如何使谈话愉快结束 / 155

第五节 谈话的场合及要点 / 156

第六节 巧妙地向上级领导说“不” / 160

第七节 与不同对象谈话的原则与技巧 / 162

第八节 赞扬是有效的激励方式 / 169

第八章

如何选择适合你的人才

节 培养下属的好处 / 174

第二节 选用人才的方式 / 175

第三节 识人所长、容人之短 / 177

第四节 用人之长的基本法则 / 178

第五节 适时适度地提拔下属 / 180

第六节 如何选拔副手 / 181

第七节 升迁过度的弊端 / 185

第九章

如何处理下属的抱怨

节 了解下属抱怨的原因 / 190

第二节 如何化解下属的抱怨 / 192

第三节 处理下属抱怨的方法 / 196

第四节 如何对下属讲道理 / 199

第五节 如何拒绝员工的非分要求 / 201

第六节 不要随意揭露下属的隐私 / 205

第七节 如何客观对待背后的议论 / 209

第十章

有效激励下属的策略

节 先了解你的下属 / 214

第二节 激励理论与激励误区的鉴别 / 215

第三节 激励下属要保持原则 / 218

第四节 激励管理三部曲 / 221

第五节 授予重任激励下属 / 224

第六节 引入愿景，赋予员工使命感 / 227

第七节 如何激励和使用“特殊人才” / 230

第八节 领导的奖赏艺术 / 233

第十一章

把权力授给合适的人

节 什么是授权管理 / 238

第二节 分享你的权力 / 240

第三节 掌握授权的原则 / 242

第四节 授权管理的八大要点 / 245

第五节 如何制订授权计划 / 248

第六节 如何把握授权时机 / 250

第七节 授权的管控方法 / 252

第十二章

如何组织召开高效会议

节 提高对会议的认识 / 260

第二节 会议准备与流程 / 265

第三节 确保会议有效召开 / 267

第四节 提高会议效率的五要素 / 271

第五节 出席会议的发言技巧 / 275

第六节 开会就是解决问题 / 276

第七节 如何避免召开无效会议 / 279

第八节 应对会议冷场的技巧 / 281

第九节 会议总结与结束语 /

王兴旺，工商管理硕士，高级企业管理顾问，资深职业经理人。曾就职于珠三角大型外资以及大型民营企业，历任基层主管、部门经理、常务副总经理、总经理等职，有近二十年的大型外贸、民营企业全盘管理经验。

作为资深职业经理人、制造企业管理改善专家，作者从任职一线实战基层主管到现代化企业变革经营的高级职业经理人。在数十载的大型企业一线实战中积累了大量丰富的实战管理经验，长期专注研究适应中国本土企业经营变革发展的管理方法，并形成了独具特色的实战型运营体系和思想。基于企业管理变革过程中的种种问题及解决方法，成功主导过企业局部和全盘性的管理变革，均取得良好的效果。著有《优秀班组长工作手册》。

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节 准确认清自己的角色定位

一、什么是中层领导

从企业组织结构来讲，可分为三个管理层次，即高层（企业经营决策层）、中间层（执行控制层）和基层（操作层）。其中高层是企业经营决策层，是负责制订企业战略、经营计划、项目投资等的高级管理人员；中间层即中间管理层或执行层，简称为中层领导；而基层则是指基层管理或执行层。在企业组织管理结构中，一般呈现为金字塔式，即企业决策层管理者为少数，根据企业规模和性质的不同，存在较大的差别。通常所说的企业决策层的领导称之为高层管理者；执行层的管理者称之为中层领导，而中层管理较为均衡，例如，每一个部门的经理、课长或主管级别的管理者； 操作层的管理者称为基层管理者，例如，班组长、工段长、维修组长，等等。

中层领导是企业组织结构的中坚力量，其职能是执行企业经营战略、经营决策、经营计划或具有分配资源等重要权力，对企业目标或部门目标的达成有着决定性的影响。

二、确定自己做一个什么样的人

当你次有机会成为一个组织的领导，首先要做的是尽快了解和融入新的组织之中，并准确地站好自己的位置；其次是想清楚你自己的动机，例如自己的人生职业发展规划目标或起点；后，要给自己一个清晰的定位，确定自己将成为什么样的人。作为中层，在上司和下属之间成了一个“夹心饼”。这是因为，如果中层工作过于严苛，很容易引起下属的不满，甚至被下属称为公司的“打手”；如果对下属过于宽容，工作效率和质量往往会受到影响，弄不好还会把自己“革职”了。那么中层到底该怎么做呢？世界著名管理大师德鲁克认为，管理者要敢于担责。犯错并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于担当责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信，更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持。否认和掩饰，只会让管理者失去员工的信任。因此，既然作为中层领导，就要有负责的精神，去做一个“坏人”，对于企业来说，这是角色的要求；对于个人来说，默契配合好上级，从而使团队发挥企业中承点起面的功能，为今后的职业发展规划打下良好的基础。

三、确定自己成为一个什么样的管理者

绝大多数的企业领导，都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的，他们之所以能成为中层领导，一定是在当基层管理者的时候，做出过突出的成绩和贡献。但是能成为企业中层，你就应该理智地珍惜和善待这个职务，真正地负起责任，把部门的业务管理好，绝不辜负上下级对你的期望和要求。

作为中层领导，要把任务里的泥沙过滤掉，给你的团队一个相对干净的环境，而不是让任务在你这边停滞，或者只是缓慢地流下去，让自己成为瓶颈，前提是必须清晰地知道自己将是一个什么样的“官位”。

1．责任型领导

责任型的中层领导具有善于组织管理和领导力的双重性，对企业经营结果负责，包括部属绩效、安全、职业发展等方面，同时兼顾人际关系；对于上级下达的工作指示，都会认真负责到底，直到完成目标为止。

2．专制型领导

专制型的中层领导一切是以达成目标为目的，对部属的管理非常严格，不需要下属提出任何建议，只须无条件执行他们的命令，同时对任何工作过程都要加以控制，唯恐下属出现任何错误。

3．放任型领导

放任型的中层领导从不关心与下属的人际关系，也不关心团队的业绩，他们将一切都交代给下属负责。

4．情感型领导

情感型的中层领导非常注重与各方面的人际关系，为了保持良好的人际关系，他们对下属的态度及要求都不会过于严格，在决策方面都会征求下属的意见和建议。

5．中庸型领导

此类的中层领导对各方面的人际关系和生产力同样重视，但他们会在二者之间保持一个平衡点，很大程度上都会以折中的方式处理，但是对于实现企业目标效果一般。

作为企业的中层领导，就要对自己在职务形态上有一个基本的定位，便于使自己今后的管理风格及职业方向有一个明确的风向标。领导者在组织中找准角色，做好定位，摆正位置，不仅能够促进企业组织整体绩效的实现，而且对部属的职业发展、领导者的自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。

第二节 认识中层领导的功能及作用

“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确地做事。中层领导在企业中承担着多维度的管理职能，也自然演绎着多个角色，每天都要在下属、同事、上司、客户和供应商等这几个角色中快速切换。中层领导的作用具体来说体现在以下几个方面：

一、充分发挥上下级之间的链接作用

一般来说，企业的组织可以分为三个层次：即决策层、中层管理和执行层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。中层领导是高层领导的直接下属，上级在协调处理某个问题时，自然会征求中层领导的意见，对下属发生在工作上的失误也会督促你解决；而中层领导又是下属的直接责任领导人，下属对公司有什么不满、抱怨，自然也会直接向你反映。所以，一个中层在上下级之间自然起到一个沟通链接的主导作用，通常是，上级领导把任务分配给中层再传达至下属，而下属向你反馈的问题再由中层反映给上级领导。正是因为中层领导的这种链接作用，上下层级关系才能通畅。

二、“带头人”作用

中层领导常常是部门的直接负责人，团队能否取得成绩，很大程度上在于中层领导是否发挥了其应有的作用。如果你带领的部门取得了成绩，那么功劳不一定在中层领导这里，因为还有团队的勤奋努力和上级领导的英明决策；如果部门出现业绩不佳的情况，别人就很有可能认为是中层领导的责任，员工都会认为是中层领导没有正确传达上级领导的指示或领导无方，没有管理和带领好自己的下属。所以，不管从哪方面说，中层领导都要做好部门的“带头人”，发挥中层领导应有的作用。

三、缓冲矛盾的作用

一般来说，中层领导是上级和下属的直接接触者，有什么问题双方自然都会找到中间层指示工作或反映问题，而中层领导就可以在这种矛盾“碰撞”之前进行沟通、协调或说服工作，使他们的疑问、情绪得到宣泄，从而维护公司组织的和睦和团结。同时，中层领导更应懂得，自己的言行举止不再是代表你个人的思想和行为，而是代表了公司的管理文化。

四、辅助上级的参谋作用

中层领导的职责之一，就是向下属传达上级领导的工作指示。更重要的是，要当好上级领导的参谋，在决策还没有付诸实施之前，力求限度地进行修改和完善，弥补上级领导在决策过程中的一些欠缺，从而避免在实施决策时有可能对企业造成的损失。

中层领导在维护整个组织运营管理体系和实施决策方面发挥着巨大的作用。身为企业的中层领导要认清自己的这种功能与职责，并要经常性地协助上级领导完成各项工作任务，充分发挥好参谋作用。

第三节 熟知自己的部门

俗话说，知己知彼方能百战不殆，要想做好中层领导，就必须对自己的部门有清楚的了解，例如你的上司、下属、运作程序等基本情况。

一、谁是你的上司

作为中层领导，身处上级和下属之间，你务必清楚谁是你的上级领导。你的职责是解决问题，而不是让上司对问题一无所知。在职场上的一条基本原则就是：“不要故意向上司隐瞒工作情况”。不管你做了什么事情，必须让上司了解对他会有影响的事件，无论这些事情的结果是好是坏，讨人欢喜或让人生气，是你的失误还是别人的错。要知道一件糟糕的事情如果会对所有部门都产生很大影响，而你却让上司蒙在鼓里，这几乎可以算是一个中层领导所犯的级的错误了。在知道自己部门的直接上司后，应尽早花些时间了解自己上司的作风和风格。

二、了解你的上司

对于你来说，如何把握好与上司在刚开始交往的程度和性质，是一件非常棘手的事。为了获得上司在工作上的支持与帮助，你必须了解你上司的个性与领导风格。

上级领导只是职务上的一个概念。上司分许多种，不仅存在性别、国别上的不同，也存在着生活背景、知识修养等方面的差异，使得他们之间在工作上都存在着很大的差别。上司也是人，也有情绪、爱好、性格等。

对于新上任领导来说，首先，应了解自己的上司属于哪类人，可使自己不会在言行习惯上与上司发生潜在的冲突，并且能与上司融洽相处，进而得到他的赏识。其次是了解他是哪一种类型的上司，这对你的发展前途也是有帮助的。经常向上司进行工作汇报进行交流沟通，希望与他们很好地相处，是新上任领导不得不去考虑的问题。尽管回答这一问题有很大的难度，但也不是毫无脉络可循的。如何与上司相处，既有普遍适用原则，也有针对各种不同类型的上司的具体而特殊的应对法则。俗话说，“看菜吃饭，量体裁衣”，意思是说面对不同的上司，应采取不同的方法，但是也绝不可一概而论。

1．知识型上司

知识型上司属于素质和修养都比较高的一类，深受公司下属的钦佩。这种类型的上司学识渊博、见多识广、温文尔雅，善于制订计划方案及协调管理。 由于这些知识型的上司自身学识较高，他们也很自然地希望下属热爱学习，有一定的知识文化，且具有自己的一技之长。如果你具有了勤奋好学的精神并且制订了自己的职业规划的话，就会更受知识型上司赏识而且会更加支持你的工作。假如你在工作和学习中遇到了难题，可以直接找上司求教，他们会很乐意帮助你，给你解答问题，这会使你在他的心中留下很好的印象。

知识型上司很爱惜喜欢学习的人才，特别欣赏那些有创新精神、有上进心的下属，特别是对于善于学习和勇于实践的下属更为喜欢。知识型上司较高的修养，决定了他要求下属也务必谦虚有礼，和知识型上司相处，你应时时表现出谦逊的态度，切忌夸夸其谈、信口开河。

2．教练型上司

教练型领导是一种全新的领导风格，明显区别于以往传统管理命令型的上司，他会设定一个可行性工作目标，并给你提供一些方法措施，包括一些建议，并给予相关资源方面的支持和协调；然后就是激励、鼓励你去实现工作目标，在你遇到困难时及时地给予指导，目的在于激励下属更加独立地开展工作。教练型上司更重要的意义是在培养人才，将成长的空间留给下属，来帮助下属释放他们的潜能，以激发他们在工作中的效能。教练型上司还可以帮助下属提升领导与管理能力，通过工作实践与业务指导，引导开发下属潜力，获得更快的职业发展，为下属提供更为广阔的职业发展空间。

3．工作狂型上司

工作狂类型的上司属于工作积极、对工作认真负责，不完成工作任务决不罢休的类型。通常表现为将工作视为生命的全部，他也希望下属天天超时工作，甚至周六、周日也要加班加点。这类工作狂型上司见不得下属偷懒。面对这类上司也不要悲观，其实，你只要认真负责将自己手上的每项工作完成，处处小心谨慎，也是可以取得上司的信任的。

4．粗放型上司

这种类型的上司生性脾气暴躁、易发火。有时他们经常在别人不明原因的情况下就大发雷霆，弄得下属莫名其妙不知如何应付。这类上司一般都比较豪爽、大方，对许多事情的处理，也都是粗线条的，遇到这种类型的上司，其实也是值得庆幸的一件事。

经常对下属发脾气的上司，是内心的权力欲望在作祟，下属知道了问题所在，就可以对症下药。这类上司做事讲求效率，不喜欢拖泥带水，痛恨慢吞吞的工作作风。在这类上司手下做事时，对他分派给你的工作，要马上去做，并要及时向他汇报工作完成情况，而不要让他问你工作进程，这会让他对你的工作能力表示怀疑，使你在他心中留下做事慢条斯理的印象，对你今后发展极为不利。当他对你大发脾气的时候，你好不要当面顶撞，更不要试图解释，要等他冷静以后再告诉他你会注意的，会按他的要求去做。

5．经验型上司

经验型上司一般文化程度不高，但有较强的业务水平和工作能力，在公司工作服务时间较长，不少是与董事长一起打天下的元老型人物，他们都是渴求知识和希望获得尊重的。经验型上司都有一定的实操经验而且比较务实，靠的是多年对业务摸爬滚打经验的积累。他们没有机会进入高等学府深造，理论知识方面比较缺乏，但实践经验非常丰富。所以，他们担心的就是喝过几年墨水的下属看不起自己，例如那些大学毕业的干部人选，经验型上司对下属的一言一行都非常敏感。他们对于尊重的渴求特别强烈。即使你有一点不尊重他的意思，他也能敏锐地感觉到，假如他感到某位下属不尊重他，那他就不会再对其有好感，甚至有可能采取很强硬的态度将其赶出自己的视线。因此，在这种类型的上司手下做事，你应该把你的想法和建议以请教的方式向他汇报，这样做既满足了他的自尊心，又让他觉得你是一个非常尊重他的人。

6．懒惰型上司

这类上司对下属没有太多明确指示，对工作方面的信息也不会提供太多，偶尔开口也只是一些喝酒娱乐类的事情。面对这类上司还真拿他一点办法都没有，如果你不去理他也不行，因为他会感觉你不尊重他的存在，但工作也还要做下去，关键还是要找出这种上司的症结所在。

大致说来有以下两种情况：一是属于无心之过。也许这位上司的上司就是这种类型，或者是长久以来形成习惯，或许是业务经验不足，并不知道怎么开展工作，在一些民营企业中这一类型的上司是比较常见的。二是他有心要离职了，现在无心工作，或者本身就对自己的薪资待遇非常不满意，所以用这种怠工的方式体现出来以示抗议。这类上司，在一些企业内也比较常见。

三、了解工作程序

每个部门都有其特定的运作程序，以及部门内外专业分工与统筹合作的操作模式。作为中层，必须熟悉公司各项管理运作程序和管理制度，以及业务流程、各部门管理职能、岗位职责和工作标准，包括你所在部门在组织管理结构的位置和作用。任何工作都是息息相关的，每一个环节都与运作程序有紧密的关系，要求每一个环节或工作程序必须达到何种标准，作为部门领导必须完全掌握并能够全面应用，否则，由于你的外行或不称职，不但会给部门工作造成脱节甚至失误，影响部门绩效，而且还会使同事或下属看到你的笑话，使你的威信大大降低。

四、了解你的下属

管理者应清醒地认识到不带偏见地观察下属的言行举止，才是了解员工的途径。俗语说：“士为知己者死”，要做到了解人心、“知”人的境界并非易事。但是，如果你能够善于观察他人的细微之处，那么，你一定会是一位出色的领导。一般了解下属分为三个阶段，分别是初阶段、识别中阶段及高级阶段。

1．下属的出身、学历、工作经验、家庭环境以及背景、兴趣、爱好、技术与特长等信息，对于领导而言是非常重要的。如果以上这些信息没能引起你足够的重视，那说明你还无法管理好一个部门。了解这些，也只是初阶段。

2．即使你已经达到阶段，充其量也只是了解了下属的一面而已。如果能够在下属遭遇困难时，及时事先观察臆测到他的行为，并给予适时的帮助的话，则能够更深一层地了解下属。

3．第三阶段就是知人善用。领导者在通过多方面深入了解下属的工作背景、技术专长及职业素质等方面信息后，再充分激发他们的潜能，让下属能在自己的工作岗位上发挥潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他们足以能够考验其能力的艰巨工作，而在其面临困境时，给予适当的指引，从而使他在实践中不断磨炼自己，迅速提高自己的工作能力。

总而言之，领导者与下属彼此之间要有所认知，相互沟通，在心灵上产生一种默契，这一点尤其重要。

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