华为简史——三十年管理变革之路 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

这是一本聚焦华为各个时期管理变革演化过程的图书，以华为当年发展的实际状况为背景， 以针对性管理变革的进化脉络为主线，后回归到变革对业务发展的推动。 本书贯穿了两条主线，互为因果，展现了华为发展的脉络。一条是华为的业务发展历史线， 另一条是相应的管理变革历史线，时间跨度从创业初期一直到近期。业务发展历史线逐年列举了华 为的业务规模、研发产品、对外合作机构、各种奖项和荣誉、竞争格局和行业地位等成果；管理变 革历史线也用逐年列举的方式，介绍了华为针对企业存在的问题进行管理变革的思想和哲学、宏观 微观战略、核心价值观、人力资源管理体系、组织架构、机构设置、作战队形和方式等管理内容。 本书通过战略思想等宏观概念与微观管理描述相结合，阐述了华为从小到大、从弱到强的演 变过程，尤其指出了华为随着发展壮大在不同阶段出现的问题，以及问题的产生背景、分析思路、 管理措施、执行纠偏的过程及其闭环效果。华为在发展过程中的有益经验能够帮助广大中小企业家 更好地管理企业。

第一部分 创业维艰·

（创业期，1987—1996 年，10 年）

第一章 一粒种子

（种子期，1987—1988 年，2 年）

1987 年 华为公司成立

1988 年 混沌的小微企业

第二章 初入江湖

（初创期，1989—1993 年，5 年）

1989 年 第一款自主产品问世

1990 年 被迫实现从研发到生产的突破

1991 年 快速迭代，快速验证，快速探索方向

1992 年 切换赛道，进入高附加值快车道

1993 年 C&C08，一只会生金蛋的鸡

初创期总结

第三章 鸿鹄之志

（发展期，1994—1996 年，3 年）

1994 年 管理的起点：市场部推行ISO 9000

1995 年 启动管理体系变革，实现从观念到组织的五个转变

1996 年 第二次创业规划：国际接轨十年三步走

·第二部分 15 年巨大管理变革工程·

（成长期，1997—2011 年，15 年）

第四章 大飞跃式超大规模增长时期

（1997—1999 年，3 年）

1997 年 Hay Group 人力资源管理变革与IBM 的管理诊断

1998 年 第二次创业元年，定海神针——《华为基本法》

1999 年 与众不同的对创新的理解和实践

第五章 凤凰涅槃的困难时期

（国际化初期，2000—2003 年，4 年）

2000 年 英雄化与去英雄化，职业管理者的责任与使命

2001 年 华为的冬天——变局、困局与破局

2002 年 崩溃的边缘——勇气、智慧和信念

2003 年 静待冬逝春转：一面抵抗严冬，一面思考商业模式和流程的本质

第六章 全面国际化时期

（从海外新兴市场走向发达市场，2004—2011 年，8 年）

2004 年 核心价值观的系统阐述与EMT 轮值主席制

2005 年 思科事件的启发：知识产权与友商意识

2006 年 洋葱头文化——开放、继承与思辨

2007 年 权力体系的变革：计划权、预算权、核算权的陆续下放

2008 年 什么是精细化管理？从大一统走向差异化

2009 年 铁三角牵引组织变革，主业务流指引流程优化

2010 年 详解“让听得见炮声的人来呼唤炮火”管理模式

2011 年 轮值CEO 制度，华为治理体系的新阶段

·第三部分 从领航者走向无人区·

（成熟期，2012 年至今）

第七章 全球化架构

（构建全球化组织模式和经营模式，2012—2014 年，3 年）

2012 年 主航道，主流程，主战场——业务、组织架构和流程优化

2013 年 对外建设全球化能力中心，对内提升组织活力

2014 年 打通部门墙的两大利器：端到端与流程责任制

第八章 无人区探索

（仰望星空，开放合作，2015—2018 年，4 年）

2015 年 自我批判与纠偏机制——红蓝对抗，主动发现黑天鹅

2016 年 如何掌握不确定性？战略框架五层架构

2017 年 企业机体健康的保障——内控三层防线

2018 年 5G 方法论：多梯次，多路径，多场景

参考文献

后记

孙旻，上市公司高管，江苏企业家联盟名誉顾问。获得东南大学硕士学历和南京大学EMBA学历，并获得荷兰马斯特里赫特学院学历证书。

在华为的关键发展时期任职多年；后在上市公司从事十六年企业管理，熟悉战略、人力资源、海外业务、数字化业务、战略兼并购、投融资与产业运营业务。兼任江苏企业家联盟名誉顾问、江苏省商业联合会金融科技联盟副会长、一带一路服务机制理事、南京市建邺区欧美同学会副会长、南京节能环保产业协会副会长等社会职务。

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编辑推荐

   本书聚焦华为各个时期管理变革演化过程的图书，以华为当年发展的实际状况为背景，以针对性管理变革的进化脉络为主线，最后回归到变革对业务发展的推动。

      本书的内容主要有两条主线，一条是华为的业务发展历史线，另一条是相应的管理变革历史线；时间跨度从创业初期一直到近期，包括初创期、发展期、成长期、成熟期等全部阶段。本书通过业务发展历史这条线，逐年列举了华为的业务规模、研发产品、对外合作机构、各种奖项和荣誉、竞争格局和行业地位等成果；通过管理变革历史这条线，同样用逐年列举的方式，动态描写了华为针对企业存在的问题进行管理变革的思想和哲学、宏观微观战略、核心价值观、人力资源管理体系、组织架构、机构设置、作战队形和方式等管理内容。

两条主线互为因果，尽量展现华为发展的脉络。

      本书避免了如下问题。

     第一，只站在当今华为成功的局面，阐述普适性的成功经验，并没有讲清楚华为从小到大、从弱到强的具体过程，尤其是随着华为的发展壮大，在不同阶段出现了什么问题，这些问题产生的背景、分析思路、管理措施、执行纠偏的过程及其闭环效果等都没有讲清楚。

    第二，大部分书只侧重于华为的一两个方面，如战略、人力资源、组织架构等，缺少对华为的全盘介绍，包括研发、市场、服务、财经、人力资源、战略、内控、公共关系……

    第三，对商业智慧、战略思想等宏观概念阐述过多，对微观管理描述太少，对企业家而言可参考性不高。

前言

    华为的成长与发展历程是一部中国电信行业的发展史，是一部中国民营企业的管理史，是一部中国企业从中国市场走出国门与国际标杆企业同台竞技的追赶史，是一部初创公司披荆斩棘为梦想而负重前行最终走向辉煌的奋斗史，更是一部ICT（信息通信技术）与中国高

科技平行发展的同步史。

华为的发展史可粗略分为以下三个大的阶段。

    1987—1996 年是华为的创业期，这个时期华为经历了彷徨和八年艰苦奋战，通过自主研发解决了活下来的问题，成为通信行业里具有中等规模、具备一定行业地位的冉冉升起的新星。华为开始思考如何从游击队转向正规军，对市场进行策划和管理，对组织架构进行设计，总结创业期的成败，开始筹划系统引入国际先进管理方法，架构有自身特色的管理体系，从ISO 9000 开始逐步走上了规范化管理的轨道。

1    997—2011 年是华为的成长期，这是华为从一个普通成长型企业走向第二次创业的阶段。在此期间，华为经历了多次危机：在“华为的冬天”差一点被卖给摩托罗拉；2006—2010 年度过全行业毛利率下降的产业最困难时期；等等。这段时期是华为凤凰涅槃的核心阶段。在这关键的15 年，华为的经营管理理念在反复的破与立之间得到升华，通过不断进行管理哲学的总结与思辨、组织架构的调适与变革、管理体系的构建与优化，最终完成了历时14 年的巨大的管理工程变革，并培养出一个强大的、具有自我批判意识和能力的职业化管理阶层。同时，这个阶段华为逐渐成长为国际化企业，从一往无前且一无所知踏进国际化，最终一步步迈向全球化的巅峰。

    这个阶段也正是值得大多数企业深入探究和学习的阶段，这段历史像一本教科书，也如同一部电影，讲述了华为人的峥嵘岁月。

    2012 年至今是华为的成熟期。华为从一个行业外少有人知的通信企业，变为童叟皆知的国际知名标杆企业，业务上形成4 个BG（业务集团）的多元化架构，叱咤国际风云，不断荣获国际最高奖项。这个阶段的华为，没有自满，没有止步，不断自我批判，不断夯实和优化管理体系，从跟随国外行业巨头，最终走向无人区，成为真正意义上的行业领导者，建立行业标准和规则，引领行业走向未知而广阔的未来。

    华为为什么能成功？华为的成功秘诀是什么？在贸工技与技工贸两条发展路线的验证过程中，华为带给企业界什么启示？要想回答这些问题，必须慢慢研究华为的发展历史。

    从宏观大势上看，华为从创业之初就一直有着对市场深刻的洞察和预见，并及时采取了有效措施，这些措施刚好和时代发展同步、合拍。归结为一句话，华为的经营管理措施步步踩在鼓点上。

    从企业基因上看，华为用创新的员工持股方式，作为一种特有的惠及广大员工的利益分享机制，构建了内部利益共同体，形成了强大的人性动力源泉。华为用奋斗者文化和共同愿景很好地引导了这些汇聚的动力，激励全体员工不懈努力、不断思考和探索。这是华为快速发展的关键因素。

    从战略思维上看，无论是发展战略框架，还是业务战略、竞合战略、人力资源战略等子战略，华为始终有深刻的认知、明确的方向和清晰的管理逻辑。在我国经济发展过程中，浮躁的企业界在面对机会主义的诱惑时，常常忘记初心，失去了战略方向，而华为基于愿景使命、价值观的长期战略定力，尤其显得难能可贵。

    从组织能力上看，华为汇集了大量的高素质人才，采用了相当复杂的矩阵式组织结构，但整体性和协作性非常强，打仗阵形法度严密。通过流程化再造牵引组织再造，将纵向与横向的不同部门、不同职级、不同专业的人员编织成一张内部一体化的协同网，构建了统一的、高效的、大规模集约化的能力平台。这种能力平台将专业领域分工和职能服务分工有机结合起来，兼顾市场快速反应和前后台能力打造，充分体现组织的力量。

    从人力资源管理体系上看，经过长期探索和积累，华为打造了知识型员工管理和价值评价的结构化体系，完成了“高绩效、高回报、高激励”之间的人力资本良性循环。华为以客户贡献为导向，在任职资格体系的基础上，把招聘、薪酬、考核、选拔、培训等多个子模块融合为一体，兼顾组织氛围和企业核心价值观，建立了独特的公平、公开、公正的组织规则。

    从企业文化上看，华为长期遵循和践行企业管理的普遍规律，并提炼出愿景使命及核心价值观，使之成为重要的组织制约框架和内在牵引机制。华为不仅提出各种响亮的文化口号，还注重长期积累文化案例，形成一个强大的文化势场，激励着一代代奋斗者前赴后继，也使一批批“将军”和“英雄”带领全体员工把华为推上一个个“高峰”。

    多年来，任正非一直是华为的旗手和舵手。作为企业的掌舵人，他深知营造“上下同欲者胜”的氛围至关重要。无论是战略思想还是企业文化，无论是管理哲学还是工作部署，都需要通过一个载体和通道层层传递给全体员工。任正非把写文章作为传达自己管理思想的一种载体，几十年的时间，呕心沥血写了许多文章。文章有的是发言稿，有的是感悟，有的是管理宣导，几乎所有文章都由他自己思考和执笔。这些质朴的文章，字里行间既有对华为各级干部关于企业发展战略和管理措施的宣贯，又有对行业的洞见和对未来的预见，还有对管理者人生和事业的循循教导，更有对广大员工的殷殷期待和人生启迪。这些文章发表在《管理优化报》《华为人报》等内部刊物上。这些内部刊物好像强力宣传机器，为华为树立起一面面思想和理论的旗帜，宣传自己，教育别人，号召全体员工认清形势，坚定信心，团结一心争取更大胜利。

    最后，假如用赛车来比喻企业的竞争和发展，更容易让读者理解华为的优势。

    一家企业的创立和发展，就如一辆赛车奔驰在发展的道路上。赛车能取得什么样的成绩，离不开赛道（行业选择、业务战略选择和切换）、赛车（组织架构、组织能力、大规模协同动员）、赛车手（奋斗文化、利益机制、激励体系）、持续升级换代（管理变革、管理水准）。华为就像一辆表现优异的赛车，对每一次直道、弯道、变道，几乎都能提前预知，油门与刹车恰到好处，稳健地把握住每一次风口；不断更新迭代赛车的制动、转向、行驶、传动等几大系统；同时，赛车手分秒必争、奋斗不息，用时间换速度。高额分配的股权机制让华为这辆赛车的赛车手有较高的物质保障，心无旁骛的工作作风让赛车手精力高度集中，国家、民族、家庭三位一体的企业文化让赛车手信念坚定、忘我拼搏……华为这辆赛车在高难度赛场上，凭借天赋异禀和后天磨炼，超过了一个个国际对手，走上了事业的巅峰。