老HRD手把手教你做绩效考核（实操版）（第二版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，*后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验及当下企业人力资源管理所以遇到的新难题为读者提供一套看完就会的绩效考核完整方案。

√ 绩效考核定性、定量指标概念

√ 绩效考核团队组建推进程序

√ 绩效考核制度的评审和完善

√ 绩效考核培训思想达成共识

√ 从企业战略中提炼核心指标

√ 量化管理考核数据收集应用

√ 全员参与分层关联、分级考核

√ 考核指标签名、承担、落实

√ 因地制宜教你选择考核方法

√ 关键考核方法教你具体实施

√ 平衡计分法教你用图表管理

√ 目标管理法教你三大步操作

√ 交叉考核法教你多维度评估

√ 绩效落地考核结果反馈面谈

√ 年度考核方案的规划与实施

√ 建立绩效考核处罚奖励机制

√ 绩效考核结果审计分析改善

……

第1章　新手上路，全面认识绩效考核

01 绩效与绩效考核的概念// 002

02 绩效就是看业绩和效果// 005

03 定量指标体现管理能力// 009

04 定性指标体现领导智慧// 012

05 老HRD 的经验分享// 013

第2章　带你入门，组建绩效考核团队

01 设立企业绩效考核组织// 018

02 绩效考核成员职责权限// 021

03 企业绩效考核推进程序// 024

04 人力资源部与各级部门的分工// 028

05 老HRD 的经验分享// 035

第3章　建立标准，完善制度流程表单

01 绩效考核制度起草评审// 038

02 设立绩效考核指标总库// 041

03 规范绩效考核流程表单// 048

04 建立绩效考核评价标准// 055

05 老HRD 典型案例分析// 057

第4章　建立体系，提炼指标寻找目标

01 从企业战略中寻找目标// 064

02 在战略目标中提炼指标// 066

03 人力资源绩效考核体系// 069

04 部门绩效考核指标确认// 074

05 老HRD 的经验分享// 076

第5章　全员参与，分层关联分级考核

01 绩效考核与各职级关联// 084

02 个人绩效考核能力贡献// 095

03 按责任中心分层级考核// 097

04 按工作流程分层级考核// 099

05 老HRD 典型案例分析// 102

第6章　量化管理，考核数据收集运用

01 量化管理中的五化原则// 106

02 绩效考核数据采集运用// 108

03 绩效考核数据更新规范// 113

04 绩效考核数据的信息化// 116

05 老HRD 的经验分享// 121

第7章　考核方法，教你具体实施步骤

01 设计各层级绩效考核表// 131

02 考核数据提报审查批准// 134

03 绩效考核的过程与控制// 137

04 绩效结果的运用及改进// 140

第8章　手把手教，“人财供产销研”考核

01 人事与行政考核表设计// 147

02 财务与供应考核表设计// 150

03 生产与研发考核表设计// 152

04 销售与客服考核表设计// 155

05 老HRD 的经验分享// 158

第9章　绩效落地，结果反馈考核面谈

01 绩效考核结果汇总分析// 162

02 考核结果的反馈与申诉// 169

03 考核面谈的技巧与实施// 172

04 绩效考核的改进与发展// 176

05 老HRD 的经验分享// 180

第10章　绩效闭环，考核数据分析总结

01 绩效考核结果分析改善// 184

02 绩效指标考核结果审计// 186

03 考核优秀员工表彰奖励// 189

04 建立末位淘汰考核机制// 192

05 老HRD 典型案例分析// 195

附件一　某（制造）公司绩效考核管理制度// 199

附件二　某（电商）公司绩效考核管理制度// 207

附件三　某（物流）公司绩效考核管理制度// 217

附件四　某（外贸）公司绩效考核管理制度// 232

附件五　某（房地产）公司绩效考核管理制度// 238

附件六　某（餐饮）公司绩效考核管理制度// 248

后记　绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术// 255

　　马同华　组织与人力资源管理专业研究生，中国人力资源开发网“HR3000强”成员、杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》《管理@人》及《HR经理人》等专业杂志发表过多篇文章，在民营企业、大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。

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　　独有秘籍　专家传授指点迷津

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　　随书附赠绩效考核制度范本及高频表单电子版

书摘插图

02  绩效考核数据采集运用

　　绩效考核重要的一项工作就是绩效考核数据的采集，为使绩效管理有效、有序地贯彻并执行，须保证关键绩效指标统计数据的公平性，真实性。

　　1. 绩效考核数据收集管理权责

　　（1）人力资源部负责绩效考核指标、权重、考核标准、计算公式的解释，考核结果与各部门反馈，协调解决绩效考核过程中出现的问题，主动介入各部门员工绩效考核面谈。

　　（2）各部门负责提报本部门考核数据及其他部门需要协助提报的数据，负责本部门人员绩效考核面谈。

　　（3）绩效委员会负责制定考核标准的数据，负责监督各部门按时提报数据及审核各部门所提报数据的真实性。

　　（4）财务部负责各部门财务数据的审核，依人力资源部提报的经审批的考核数据核算绩效工资。

　　2. 绩效考核数据采集来源及流程

　　（1）各级部门需了解本部门应该提供的KPI 考核数据，并为其他部门（一级部门、科室及关键岗位）提供相关KPI 考核数据。

　　（2）数据采集部门与被考核部门及人力资源部一起明确各指标的定义、内容、公式等，包括指标中相关名词的解释和定义，建立衡量指标的有关标准，确立合理、科学的指标计算方法。

　　（3）数据采集部门应提交关键绩效指标数据形成的过程，供被考核部门及人力资源部确认，包括数据的采集方式、采集频率、原始数据来源及精确程度等均应明确并经三方认同，不可随意更改。绩效考核数据收集流程如表6-1：

　　（4）绩效数据收集的程序：，人力资源部于每个月末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部；第二，人力资源部负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，后将审定后数据报人力资源部；第三，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

　　3. 按照考核周期确定数据提交时间

　　（1）月度考核：数据提供部门在月度考核结束后3 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。

　　（2）季度考核：数据提供部门在季度考核结束后4 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。

　　（3）年底考核：数据提供部门在年度考核结束后5 个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。

　　4. 数据审核

　　（1）人力资源部/ 被考核部门/ 绩效委员会对收集数据进行审核，对有疑义的数据可直接要求数据提供部门给出解释，获得双方认可后更改数据考核表内容并签字确认，同时知会被考核部门。

　　（2）若被考核部门或个人对本部门的KPI数据有疑义，可提出绩效申诉，与数据提供部门/ 人力资源部/ 绩效委员会进行绩效沟通，达成一致。

　　（3）人力资源部/ 绩效委员会根据汇总数据考核表结果，对各个部门的关键绩效评分，并将考核指标结果和评分情况反馈给被考核部门。

　　5. 按照考核周期确定绩效面谈必须完成时间

　　（1）月度考核：月度结束后5 个工作日内。

　　（2）季度考核：季度结束后7 个工作日内。

　　（3）年度考核：年度结束后9 个工作日内。

　　6. 考核结果

　　（1）在被考核部门或被考核员工就考核结果达成一致后，被考核部门或被考核个人在考核表上签字生效。

　　数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求内外部客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集

　　（2）人力资源部终统计KPI 评分表交于绩效管理委员会，进行审批，将审核后的KPI 评分表汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据，副本存于人力资源部，对考核情况及各种资料整理归档，如表6-2。

　　7. 绩效考核数据收集的奖罚

　　（1）对未按规定时间提供考核数据的责任部门，其责任人减扣绩效分1分/ 天，直到提交为止，如果数据超1周还未提交，造成被考核部门因数据提报部门没有及时提报数据而影响无法考核的，该项指标按原指标系数1.0 标准核算工资，由数据提报部门责任人承担0.3。

　　（2）对提供不真实或错误考核数据的责任部门，其责任人扣除绩效分5分/ 个数据，数据审核人已审核时，数据审核人扣除绩效分3 分/ 个数据。

　　（3）绩效考核数据提报部门连续三个月无差错，准时提交考核数据其提交数据责任人奖励绩效分5 分、数据审核人奖励绩效分3 分。多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。那么，绩效数据分析与运用应该从哪些角度考虑呢？我们先看绩效考核结果数据分析。

　　，从公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度。

　　第二，分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度，来分析绩效成绩两极的表现，并发掘背后的原因，提供人力资源专业的建议。

　　第三，从考核指标名称及定义分析，考核指标的名称能够让人明白考核指标大概的范围与性质，考核指标的定义就是对考核指标进行简要的描述，描述出它的性质，在考核指标名称的基础上，对考核指标进行更为明确的规定，让人理解到考核指标的内容。

　　第四，考核指标评价只有衡量标准，一般衡量标准计算公式为：得分=绩效系数× 权重×100%；对于如何计算该考核指标无明确公式规定的指标，在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义的，明确计算公式。

　　第五，各部门按照自己的工作内容制定每一项工作的考核指标，对于工作内容没有进行系统的整理规划整合，导致每位员工的考核指标普遍在8 个以上，工作分散，重点不清晰，绩效改善提升点不明显，考核指标数量较多的部门要精减考核指标。

　　第六，部门负责人侧重于过程的考核，在考核指标的设计过程中也都以过程作为考核内容，完成工作过程的员工考核未合格，而未考虑公司财务所需要的终结果。

　　第七，查看现有《人员月度绩效考核表》中对每项考核指标进行权重占比，看是否存在如下现象：员工完成各项基本指标而重要指标未达标，后导致员工终绩效考核结果合格的情况，说明关键指标的权重设定不合理，这样失去了绩效考核的基本意义，需要重新调整考核指标权重比例。

　　再看绩效考核结果数据运用：

　　，用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度，将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　第二，用于分配奖金：奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，年终双薪奖=I×P×T，其中，I= 年平均月薪，P=年度绩效考核，T= 当年在职月数÷12，若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　第三，用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总之，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　第四，用于提出人事调整议案：绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　第五，用于制订员工职业发展计划：每位企业的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向，因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展，个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

媒体评论

　　绩效考核的精髓在于把握住人性的真谛，用巧妙和艺术的尺度精准的衡量出一个人的业绩与能力，同华是一位在人力资源领域里笃行的智者，多年耕耘，道出心经，值得回味。

——顾家家居股份有限公司副总裁兼人力资源总监  曲国安博士

　　绩效考核与管理是学术界和实践界的永恒话题，汇集了上百年来人们对组织管理zui为精华和核心的内容。仁者见仁，智者见智，不同的视角和理解造就了一大批精湛的管理艺术。同华以实践者的智慧，展示了绩效管理之道术，非常值得处在不同领域的管理人士鉴赏。

——浙江大学管理学院企业管理系副主任  陈学军博士

　　绩效考核是构建一把量尺和设计一套规矩，然后用这把尺，结合规矩去衡量人才乃至部门工作的好与差。同华结合多年来的实践经验，针对绩效考核的HR新手，提供了一套从人力资源服务者向人力资源管理者转型提升的实用秘籍，相信本书籍能给HR带来惊喜。

——浙江千里马人力资源开发有限公司董事长  洪文祥

　　我们商学院的大学教育与社会时常有较大的脱节，因此学生毕业后往往需要回炉，究其原因，核心问题是我们建立的理论体系背景来自国外。同华是国内绩效考核的实践专家，他将宝贵的经验记录成册，作为已涉足或未来想涉足人力资源管理的人员，本书值得一读。

——上海绿地能源集团实业发展有限公司副总经理  丁轩博士

　　绩效管理是本土企业管理难题之首，绩效考核更是赞誉与贬损兼有。同华以一位资深HR的身份，循循善诱，手把手传授绩效管理和绩效考核之道与术，既有清晰的理念逻辑，又极具操作性和实用性，值得人力资源从业伙伴一读。

——浙江爱仕达电器股份有限公司人资行政副总裁  潘九安博士

　　绩效管理有人力资源管理系统中枢之称，抓好绩效考核，有提纲挈领之效。我看同华在人力资源实践中浸淫多年，并且多有思虑，不仅仅是任职企业的“人力马夫”，更是职场人力资源新手的好导师，愿意手把手将自己多年心得奉上，让大家能够少走弯路。

——江西济民可信集团人力资源总监  聂子龙博士

前言

　　某研究机构做过一项社会调查，分析人的需求是什么，结果是“要使自己进步”。进步就意味着比较，比较就要看结果好坏，后就是要提高个人绩效，可以说，人生是一个追求进步的过程，也是一个提高绩效的过程，绩效贯穿于每个人的一生，绩效提高了，生命的品质就提高了。于人而言，是这样；于企业而言，更是如此。员工绩效的提升，带来部门绩效以至企业绩效的提升，具体到结果，这个绩效可能是经营指标，也可能是管理指标。比如，销售和利润增加，设备的产能提高，客户满意度的提升，制造成本的降低，等等。

　　以上所述，可以总结为“多”、“快”、“好”、“省”，这就是人们常说的绩效结果。所谓“多”，就是数量比原来增加了，多了多少，用数据说明，具体到指标，“销售目标达成率100%”，假设年初定的目标是10 亿元，年终销售额也是10 亿元，表示销售目标达成率为100%，这个100%，就是目标完成指标。但这并不表示只是完成了目标，有可能年初定这个目标时，就已经比原来的销售额增加了一定的比例，也就是销售额比原来增加了，一般来讲，视行业不同，这个比例在20%-30% 之间，这就是绩效中的“多”。所谓“快”，就是在一定时间内，所完成的工作量有所增加，用数据表示，再具体到指标，“交货及时率99%”，这个指标是制造企业中难实现的，因为不可控因素太多，跨部门、多部门影响着这个指标的完成，所以这个指标有时关联的考核部门很多，比如销售部、采购部、计划部、生产部等，有时人力资源部门也会关联，比如人员招聘是否及时。所谓“好”，就是质量比以前有所提升，或者满意度比以前有所提高，具体到指标看数据，比如“品质合格率99.99%”、“客户满意度85%”等。就单个产品而言，质量只有合格与不合格之分，就整批产品而言，在制造的过程中，要达到每个产品都合格，是有难度的，所以品质检验很重要，有时为了发现那0.01% 的不合格品，需付出很多努力，终目标是出货时品质合格率达100%。客户满意度也是一个反映“好”的绩效指标，这个“好”，一是指交期准时，二是指产品合格，三是指售后服务满意。所谓“省”，就是指成本降低，从指标看数据，比如“采购成本降低2%”、“产品损耗降低0.5%”等。我们所说的采购成本，其实是材料成本，一般企业材料成本往往占产品成本的65% 以上，如果能将材料成本降下来，那直接就是利润，所以企业对采购部门很重视。在产品制造的过程中，产损耗的大小，直接影响产品制造成本，在合理的产品损耗范围内，生产部门有节约时，一般会给予奖励，对合理损耗范围外的，一般会给予惩罚。总之，“多”、“快”、“好”、“省”是企业绩效管理中的一道红线，考核评估时以此为准则，把握好这个方向，再根据不同的企业性质和规模加以调整，使绩效考核达到公平、公开、公正，并让企业利润倍增，持续经营。

　　绩效考核早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。我国的绩效考核起步于改革开放时期，20 世纪90年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用，人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识。

　　绩效考核是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。人是绩效考核的主体，这个主体，因能力、态度的差异，使事情的结果不同，钱根据结果的不同，而产生或多或少的变化。主体态度、能力的差异影响着事情结果的不同，而事情不同的结果又决定着钱的多少，绩效考核的目的，就是将这种差异缩小，每个管理者，特别是想从事人力资源管理工作的人，都应该研究绩效考核，从各个方面有效降低企业成本，挖掘人的潜能，提高工作效益。

　　绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程中的一种手段，本质上讲是一种过程管理，绩效考核的终目的，并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前国内大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用得好的企业并不多见，尤其是中小型民营企业，不管是季度考核，还是月度考核都成了形式，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境，或者说越考核员工士气越低，越考核企业成本越高。针对这些现象，本书借势而为，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。

　　作为一名资深的人力资源总监，我在多家大型集团公司制定绩效考核制度，建立绩效考核体系，搭建绩效考核竞争平台，塑造企业绩效文化方面从无到有，从简单到有效，都能落地实施，本书正是根据这些年绩效考核的丰富实操经验加以提炼而成，是难得的关于绩效考核的“干货”，希望能给人力资源管理者，特别是在人力资源部门从事绩效考核工作的人带来一些启示与帮助。