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本书讲的是管理，讲的是管理的科学，讲的是与经营信息相关的内容，讲的是与商业运营相关的内容，讲的是与财务相关的内容。一个优秀的企业，一般都拥有好的团队、好的价值创造、好的商业运营、好的商业模式、好的运营管理体系、好的规划系统、好的激励大系统以及好的经营大系统。本书就像是一个带领企业走上正轨的导航，企业的蓬勃发展之路，也会由此开始。

章 

确保财富安全

一、个人要安全，企业要规范 / 2

   个人收入和财富新规：透明且受到监控 / 2

   CRS（统一报告标准）：封死中国国内资金非法外逃路 / 3

   银行账户分类管理：清查个人资产情况 / 4

   大额交易报告：5万元现金即可被反洗钱监控和税务审查 / 5

   不动产登记：全国联网让所有人的不动产变得透明 / 6

   个人财富安全：通过金融系统，清查所有人的资产 / 6

   公司规范经营：规范财务、核算、报表、资金、流程和管控 / 12

二、 税收的法律责任：让老板们知道做事原则 / 17

   税收行政法律责任的三种措施：罚款、滞纳金、取消资质 / 18

   税收刑事法律责任的六个罪名：逃税罪、故意销毁账簿罪、普通货物走私罪、虚开增值税专用发票罪，伪造或出售伪造增值税专用发票罪、出口骗税罪 / 20

三、建立隔离个人与企业风险的防火墙 / 25

   公私分家：建立税务风险防火墙 / 25

   纳税评估就是按照“金三”系统要求评价企业的报表指标 / 29

   符合流程：票流、业务流、资金流 / 31

   十大风险：规避存货账实不符、货币资金账实不符、三流不一致等 / 35

第二章 

老板要管好企业内外部投融资

一、实业投资管理，重在公司及股权设计 / 44

   企业的两种法律形态：有限责任企业和无限责任企业 / 44

   股权设计：门店销售类行业别做成公司制的形态 / 47

   公司之间的三种关系：兄弟关系、母子关系和总分关系 / 49

   公司扩展的两种路径：横向扩张和纵向发展 / 51

   表决权关键节点：重大事项否决权、相对控股权和控股权 / 60

   老板四步：完善商业模式、制定战略与目标、确定发展路线图、完善业务流程 / 63

二、欲做财务投资管理，先有财务投资思路 / 65

   识别两种有价值的投资标的：利润价值和资本价值 / 66

   财务投资四原则：做好投资分析、回避高风险、回避不熟悉行业、现金流要健康 / 68

三、公司内部投资是企业重要的投资 / 72

   资产负债表解读：资产=负债 权益 / 72

   内部投资评价的两个指标：投资回报率、经济增加值 / 89

四、对公司进行估值，是投融资、交易的前提 / 93

   公司估值的两种情况：出让股份、把公司彻底卖掉 / 93

   公司奶牛论：一家公司值多少钱 / 94

   公司估值常用的四个方法：自由现金流折现法、市盈率法、市净率法、市销率法 / 101

五、融资 / 105

   债权融资的五种方式：抵押贷款、担保贷款、质押贷款、供应链贷款和票据融资 / 106

   股权融资的目的：出让公司股权，使总股本增加 / 107

   上市审核的要点：税收问题、业务独立性问题、资产的权属问题 / 109

   中国资本市场体系：主板、创业板、科创板、北交所 / 110

   股票上市的成本：补税、社保、股改、税收上升、管理、中介机构 / 111

   上市的步骤：确定上市主体、财务体系合规改造、规划上市路线、管理保荐人 / 114

第三章 

利润管控，关键在于利润设计

一、解读利润表 / 120

   正确理解利润表：表达企业的经营情况，但不对应现金情况 / 120

   利润表特点：反映经营结果、表达业务流、依据权责发生制而编制 / 122

   三表比较：资产负债表是“底子”、利润表是“面子”、现金流量表是“日子” / 126

   利润表的结构：利润=收入-成本 / 127

二、利润设计的基础与方式 / 129

   利润设计的两种方式：正推法和倒挤法 / 129

三、利润设计常用四张表 / 131

四、利润管控的指标要准确精练，评价要客观正确 / 137

   利润管控四指标：收入、毛利率、一元收入费用负担率和销售利润率 / 137

   对利润的理解：成本是利润的减项，也是获取利润的资源 / 139

   利润管控方法：三个关键节点和一个方法论 / 141

第四章 

现金流管控：既要管好“出水”，也要考虑“进水”

一、动态现金流：现金在流入和流出的过程中实现平衡 / 146

二、现金流量表：重要的现金流管控工具 / 148

   现金流入的三种类型：经营活动、投资活动、筹资活动 / 149

   现金流出的三种类型：经营活动、投资活动、筹资活动 / 150

   现金净流量分析：对经营活动、投资活动和筹资活动的现金净流量分析 / 151

三、导入工具：现金流管控常用的三张表 / 154

   个工具：简化现金流量表 / 154

   第二个工具：现金日报表 / 157

   第三个工具：四周滚动付款预测表 / 159

四、现金流管控的两个评价指标 / 163

   经营活动净现金流：经营过程中“造血” / 163

   财务杠杆：经营活动结果的好与坏 / 164

第五章 

运营管控的核心逻辑：增值

一、运营：董事长负责公司的整体运作 / 166

二、运营效率的评价和原理：评价要有指标，原理需要技术 / 169

三、财务运营模式设计：投资回报率=利润÷权益 / 172

四、运营风险控制：战略、系统、财务、税务、经营、外部等风险 / 175

第六章 

财务人员管控的关键：信赖

一、对财务人员的三点要求：忠诚、专业、职业 / 181

二、财务汇报线：财务总监对董事会及总经理负责 / 182

三、财务负责人的定位：专家、合作伙伴、大管家、顾问、设计师 / 183

四、财务人员招聘的基本程序：面试、笔试、背景调查、入职 / 185

五、财务人员的考核：行为指标权重大 / 203

刘国东

   企业管理实战专家

   注册会计师

   注册税务师

   注册资产评估师

   北京长贝控股有限公司执行董事

   北京长财管理咨询集团有限公司董事长

   北京财加教育咨询集团有限公司董事长

   北京长聚教育咨询有限公司董事长

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第二章 

老板要管好企业内外部投融资

一、实业投资管理，重在公司及股权设计

   对于实业投资来说，一个重要内容是公司设计和股权设计,涉及公司顶层设计，包括公司战略的设计、公司模式的设计等。

   什么叫公司设计？企业家经营公司，发展到一定阶段，就不仅仅是一家公司，可能会出现很多家公司。这些公司之间就可能出现这样的情况：一个老板的名下共有三家公司，家公司，老板和老板娘是股东；第二家公司，老板娘和儿子是股东；第三家公司，老板和儿子是股东。之所以会出现这种情况，是因为创建公司时忽视了设计问题，怎么方便怎么来。结果，提高了成本，一旦公司上市，就要缴一大堆的税。所以，要想做股权设计，就要先了解中国对公司的法律规定。

   企业的两种法律形态：有限责任企业和无限责任企业

   企业有两种法律形态：一种叫有限责任企业，一种叫无限责任企业（如图2-1所示）。有限责任企业，企业的股东承担有限责任。无限责任企业，股东就要承担连带责任。

   不过，并不代表有限责任就一定比无限责任好。从风险控制的角度来说，有限责任比无限责任好，因为股东承担有限的责任。但是从其他角度，比如，从税的角度来看，无限责任可能就比有限责任好，因为无限责任缴一道税，有限责任要多缴一道税。也就是说，无限责任是可以穿透的，有限责任无法穿透。有限责任先得缴企业所得税，然后缴个人所得税；无限责任公司则不用缴企业所得税，直接缴个人所得税即可，剩下的钱就是股东的。所以，从纳税的角度来说，无限责任会少缴一道税，甚至可能还不是一道，因为很多无限责任企业的税是核定征收的。

图2-1 企业的两种法律形态

   有限责任公司，可以分为一人有限和多人有限（如图2-2所示）。所谓一人有限，就是一家有限责任公司，股东只有一个。如果股东是自然人，且是一人有限公司（自然人独资），就会有很多限制，每个自然人只能成立一家一人有限公司。因此，不建议设立一人有限公司（自然人独资）。

图2-2 有限责任公司

   原因是什么？一人有限公司，国家控制得比较严，尤其是自然人股东，要求更高。一个自然人只能设立一家一人有限公司，且该有限公司不能再设立一人有限公司；多人有限公司，股东为2人以上，50人以下（有限责任公司），并不意味着公司的股东需要设置四五十个。公司有很多股东，如果某个小股东对公司不满意，就会对一些需要全体股东签字的事件拖延。因此，一家公司好不要有太多股东。

   如果公司已经有了很多股东，怎么办？要打造一个持股平台，把管理层股东放到该平台里，就是一个合伙企业，合伙协议规定：实际控制人当普通合伙人(General Partner, GP)，管理层当有限合伙人(Limited Partner, LP )。如此，才便于公司决策，特别是在创业初期。

   还有一种公司的法律形态，叫股份有限公司，上市公司都是股份有限公司，不过股份有限公司不一定是上市公司。对于上市公司，法律要求必须是股份有限公司，要求发起人不能超过200人，但公司上市后，股东可能会增加到成千上万人。谁买公司的股票，谁就是公司的股东。

   无限责任的企业形态，常见的有合伙企业（如图2-3所示）。合伙企业的合伙人主要承担无限责任，但为了鼓励某些行业合伙企业的发展，法律在合伙企业里规定了一种特殊的合伙企业，叫有限合伙企业。所谓有限合伙企业，是指合伙人有50个以下，其中，有一两个合伙人承担无限责任，其他合伙人承担有限责任。

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前言

   《老板财务通》是本书作者主讲的三天财务课程。很多企业领导一听是财务课程，就觉得是讲给财务人员听的，自己不需要听，实际上这门课程是专门讲给企业领导和企业高层管理者听的，而不是讲给专业人士听的，当然财务专业人士也可以听。这门课程不是从纯粹的财务角度出发，而是从企业管理角度出发，从企业经营结果出发来讲解的，所讲的是大财务，而不是做账、交税的小财务。

   《老板财务通》讲的不是财务，而是管理

   财务人员用不用从企业领导的角度了解企业财务？关于此，作者的观点是明确的，财务人员走出自己的角色，站在企业领导的角度重新思考一下财务问题，将获得很大的成长。长财咨询调查过很多企业，发现财务人员给管理层的一些明细资料都是自己想给的，并非管理层想要的；财务总监给企业领导者的明细资料，也是他们想给的，并不是企业领导想要的。财务人员应该换个角度，面对企业不同身份和职位的人员，给出与他们相适应的财务资料。

   学习财务不是目的，是为了让企业变得更好。长财咨询的财务课程很务实又很真实，一些企业领导听过后，不是萌生想大干一场的念头，而是会像被点醒一样，对企业生出很多担忧的想法。尤其是当企业发展到一定阶段，企业领导者更容易将内心的担忧和恐惧无限放大，比如，钱不够怎么办，钱多了放哪儿等，致使企业发展遇到瓶颈。

   这时企业领导就要问自己：“我为什么要做企业？我要做成什么样的企业？我是要做企业家，还是仅赚点儿小钱？”如果只是为了赚点儿钱，相信很多企业都可以关门了。企业领导者要想明白两个问题：一是为什么要做企业？二是想小打小闹地做，还是想做大做规范？想明白这两个问题，再做决策，情况就完全不一样了。

具体到财务，也是企业要面对的实实在在的问题。财务问题对企业重要吗？不同的企业领导者可能会给出不同的回答，但无论怎样，财务都是每个企业必须面对的一个问题。

   财务问题是企业经营中客观存在的问题，而不一定是企业领导者急需解决的重要问题。对于某个企业的特定阶段而言，可能营销是重要的；而对于另外一家要上市的企业而言，财务可能就会变成重要的了。企业领导者需要花时间学习一下，懂得并了解财务的内在逻辑。

   《老板财务通》讲的是什么？

   《老板财务通》讲的是管理。本书没有多少需要记在纸上的东西，更多是带给读者一种感受。比如，有的企业领导者做企业，原来没有考虑过如何作决策，学习了《老板财务通》后，要考虑这一方面了。因此，本书要达到的目的是，教会并影响企业领导者作决策。这也是本书了不起的地方。

   学习《老板财务通》，不需要什么表格或工具，它是要教会读者一种思维，即如何作决策的一种思维。对于企业领导者来说，这也是重要的。

书籍介绍

       本书讲的是管理，讲的是管理的科学，讲的是与经营信息相关的内容，讲的是与商业运营相关的内容，讲的是与财务相关的内容。一个优秀的企业，一般都拥有好的团队、好的价值创造、好的商业运营、好的商业模式、好的运营管理体系、好的规划系统、好的激励大系统以及好的经营大系统。本书就像是一个带领企业走上正轨的导航，企业的蓬勃发展之路，也会由此开始。