绩效领导力 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　《绩效领导力》 一书提出了绩效管理的新框架：从绩效考核到绩效管理，从绩效管理到绩效领导，从绩效领导到绩效战略，为企业绩效管理工作描绘出了一套清晰的发展路径，对企业绩效管理工作的开展，具有现实的指导意义。

很多企业绩效管理重视KPI等方法，为了考核而做考核导致员工不服管理者不满，绩效管理忽视了打造高绩效文化基因才是解决企业绩效的根本之道，这些才是领导力的核心能力体现，相信您会从本书得到更睿智的答案。

章　绩效管理顶层战略设计——更高视角审视绩效

企业为什么要做绩效管理？这个问题看上去似乎简单得不值得回答，或许很多人认为这个问题无足轻重。但是，我们却不得不承认，绩效管理在企业管理中起着至关重要的作用。

1.1　为什么要做绩效管理？ / 003

1.2　让绩效成为战略落地抓手 / 005

1.3　管理者推行绩效做好定位 / 007

1.4　从绩效考核到绩效管理 / 008

1.5　从绩效管理到绩效领导 / 009

1.6　打造良好制度流程规范 / 014

第二章　打造高绩效领导团队——兵熊熊一个，将熊熊一窝

业绩的背后是团队，团队的背后是领导。领导者如何打造一支高绩效的团队？

2.1　高绩效团队领导者要做三件要事 / 021

2.2　实施战略引领，让团队做正确的事 / 022

2.3　实施价值观领导，发挥更大影响力 / 025

2.4　做好执行推动提升团队的战斗力 / 030

第三章　为团队赋能——巧妇难为无米之炊

如何通过对团队赋能激活团队,点燃团队热情？作为管理者必须深入思考。好的业绩都是领导出来的，但是领导带领的团队是否有能力，这成为绩效达成的考验点。

3.1　影响团队绩效的关键三要素 / 045

3.2　为团队赋能从逼结果到促结果 / 046

3.3　提升团队意愿——比钱更重要的激励 / 049

3.4　实施因人而异情景领导 / 057

3.5　从管控到服务做好仆人式领导 / 066

第四章　构建优秀的绩效文化——唯有文化生生不息

他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？

4.1　构建大绩效的理念 / 073

4.2　打造双赢的文化 / 074

4.3　我们崇尚什么？ / 075

4.4　我们反对什么？ / 077

4.5　“正能量”是绩效法宝 / 078

4.6　鼓励“失败”的文化 / 079

4.7　给做事者一个舞台 / 080

第五章 战略目标分解与设定——企业各级指挥官的智慧

企业战略目标决定着关键绩效指标，关键绩效指标是对企业战略目标的进一步分解和细化。

5.1　企业KPI目标体系设计 / 085

5.2　平衡计分卡四个维度设计 / 086

5.3　如何变无形资产为有形资产 / 089

5.4　部门目标设定与分解流程 / 090

5.5　目标设定科学边界与选择标准 / 092

5.6　目标设定过程的管理博弈 / 093

第六章　狠抓关键KPI——不要眉毛胡子一把抓

在绩效考核上，如果不能通过抓住问题的主要矛盾，琢磨出考核关键点让考核变得简单并且有明确的目标驱动，被考核者就会迷失方向。

6.1　如何为团队和下属设定KPI / 101

6.2　KPI设定的三个关键法 / 105

6.3　只需三个KPI抓住关键要点 / 111

6.4　好避免定性评价 / 112

6.5　KPI考核数据收集靠谱吗？ / 116

6.6　量化考核究竟怎么搞？ / 119

第七章　绩效风险控制——定考核指标要留有余度

何为绩效风险？是指在绩效考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中各个部分之间的关系，导致考核结果与目标有偏差，从而给企业管控带来损失的可能性。

7.1　不要把鸡蛋放在一个篮子里 / 127

7.2　业绩完成风险盘点 / 127

7.3　哪些关键人物靠谱？ / 131

7.4　业绩实现支撑数据在哪？ / 133

7.5　关注好过程数据分析 / 136

7.6　以结果为衡量准则 / 138

7.7　不靠谱的人该怎么办？ / 141

第八章　绩效管控——绩效质询会议与绩效跟踪

绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。

8.1　结果重要还是过程重要？ / 147

8.2　绩效过程管控的三阶段方法 / 148

8.3　绩效会议沟通的“3 1”模式 / 149

8.4　以解决问题为目的 / 153

8.5　问题跟踪有手腕 / 156

第九章　绩效沟通反馈——如何实施因人而异的高效情景沟通

建立良好的绩效沟通和反馈机制，是企业实现PDCA良性循环的基础。如何通过高效和有效的沟通，抓住绩效问题的关键，这是绩效领导能力的核心体现。

9.1　绩效沟通“筛子理论” / 161

9.2　绩效沟通做什么？ / 162

9.3　绩效反馈究竟和谁谈？ / 164

9.4　绩效反馈究竟在什么场合谈？ / 164

9.5　绩效反馈究竟谈什么？ / 165

9.6　后续个人承诺纳入“征信记录” / 166

9.7　绩效反馈常用工具 / 167

9.8　考核结果如何让员工心服口服 / 169

9.9　绩效沟通实战演练：不同情景的绩效沟通 / 171

第十章　绩效与激励——基于人性做好多元化激励

要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好地为公司服务，使公司更好地发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

10.1　从机制上重奖“卓越贡献者” / 181

10.2　让滥竽充数的“南郭先生”无处可躲 / 182

10.3　绩效结果与人才发展九宫格 / 184

10.4　即时激励的三个黄金法则 / 189

10.5　绩效结果与公司股权激励 / 191

10.6　慎用强制淘汰法与正态分布法 / 192

第十一章　绩效辅导——让优秀人才脱颖而出

作为一名优秀的管理者，如何做好绩效辅导，让优秀人才脱颖而出？在绩效管理中，直线管理者应扮演哪几个角色，做好哪些工作？

11.1　领导者如何做好推动力 / 199

11.2　绩效辅导的“五要五会” / 200

11.3　绩效辅导的四个角色 / 203

11.4　绩效辅导的GROW模型与应用 / 207

11.5　绩效教练的5R模型与应用 / 213

11.6　如何规避绩效管理常见误区 / 218

附录　绩效领导力10大疑难问题 / 224

沈小滨

　　卓越领导力中心创始人，中国6P领导力首席顾问、国内著名领导力专家，左手领导力，右手项目管理。

　　拥有10门国家版权局登记的自主品牌课程：“6P领导力”“变革领导力”“战略领导力”“绩效领导力”“教练领导力”“项目管理中的领导力”等。

　　出版和翻译共10本专业书籍，包括《企业转型》《战略领导力》《变革领导力》、《绩效领导力》《项目管理中的领导力》《销售领导力》等。

　　在《中国领导力评论》和《项目管理评论》发表论文10余篇。

　　曾任高科技企业一把手和跨国公司高级经理人，拥有“软”“硬”两方面的实操能力。

贺清君

　　工学学士，管理学硕士，首都经济贸易大学和北京劳动保障职业学院客座教授。十多年来在国企、外企和著名上市公司担任人力资源总监等职务，擅长绩效考核、薪酬、员工激励以及人力资源精细化管理整体解决方案设计。

　　曾接受《环球人物》和《人力资源》等媒体专访，拥有丰富的企业人力资源实战经验，在多家著名上市公司担任人力资源顾问。著有《企业人力资源管理全程实务操作》《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》《老HRD手把手教你做薪酬》及《名企员工关系*佳管理实践》等畅销书。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：绩效领导力在线阅读

在线听书地址：绩效领导力在线收听

在线购买地址：绩效领导力在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

编辑推荐

　　市面上没有类似主题的书籍，绩效领导力区别于绩效管理

　　绩效管理是企业的刚性需求，帮助企业战略执行与落地

　　配套企业实际项目的图表、案例，让理论联系实际，更实战、实用

　　绩效管理作为一个抓手，帮助企业中高管提升团队管理能力。 

书摘插图

1.4　从绩效考核到绩效管理

　　在很多人眼中，绩效考核只在月底、季度末或年底的时候对员工的工作表现进行评分，作为绩效工资或者奖金发放的依据。这种观点把绩效考核仅仅局限在绩效评价方面，是非常片面的，并没有完全理解绩效考核的真正意义。

　　绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别：绩效管理是指通过人力资源管理来保证企业以途径和方法达成特定的使命和目标。因而绩效管理是一个对绩效总体工作把控的过程。而绩效考核是指评估对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

　　从一定意义上讲，绩效考核是绩效管理的核心，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，它从制度上明确了员工和企业考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行和实施提供了前提和管理依据。

1.5　从绩效管理到绩效领导

　　1.转型、创新、升级

　　企业转型、创新和升级，是企业在今后相当长的一段时间内的新常态。企业管理方式的转型，是企业转型、创新和升级的重要前提。如何从管理到领导，成为当下中国企业的一个重要课题。

　　例如，PMI的调查数据指出，一个好的项目经理，一是要有专业技术能力，二是要有领导力，三是要拥有战略和商业思维能力。这个三角形模型，对于企业一般领导者而言，也具有重要的指导意义。回到企业当下面临的问题和困境，我们来看一看，企业转型为什么需要从管理到领导，企业转型为什么特别需要领导力。

　　，转型、创新和升级，首先需要方向引领。大家越是在迷茫的时候，感到困难的时候，不知道做什么的时候，就越需要有一个强有力的领导者站出来，给大家指出方向。领导者的方向何来？领导者的勇气何来？领导者的力量何来？领导者的动力何来？这一切，靠的就是领导者自身的领导力。

　　第二，转型、创新和升级，其背后的秘密是什么？什么情况下一个人会有创新？无数的生活经验告诉我们，当一个人的个性得到极大张扬的时候，然后才会有创新。那么，对于一个企业来讲，领导者要构建一个什么样的环境，可以让每一个人的个性得到极大的张扬呢？总之，创新和领导力这个话题分不开。

　　第三，现在企业普遍面临一个劳动力难题，即当下“85后”“90后”“00后”这一代新新人类，他们正在成为生产和生活的主力军，但如何管理他们，正面临严峻的挑战。过去的传统管理方式已不适应，如何更好地管理和领导他们，如何从管理到领导，以适应这一代独生子女的独特诉求，迫在眉睫。

　　事实上，企业要想实现成功转型、创新和升级，都与领导力有关。

　　中国的企业管理，正经历一个从粗放到精细化管理的过程，绝大多数的企业管理还处在简单粗暴的阶段，强调服从和执行力，强调就结果要结果，强调强奖惩。企业转型、创新和升级，需要新方式和新方法，需要加强如下三方面领导能力：

　　，从“逼”结果到“促”结果。

　　我们在企业咨询和培训的实践中发现，所谓管理，绝大多数都是“逼”结果，而不懂得“促”结果。逼不出结果，就进行强奖惩。有些事情可以“逼”出来，但更多的事情，却是“逼”不出来的。从“逼”到“促”，是完全不同的思路和方法。转型、创新和升级，是不能靠简单的“逼”得到的，逼是逼不出来的，如何从“逼”结果到“促”结果，如何激发和激励团队的激情和智慧，是中国企业转型、创新和升级特别需要做的一件事情。

　　第二，从事后救火到事前管控。

　　企业管理者经常抱怨，现在压力很大，整天忙于“救火”。为什么需“救火”的事情那么多，本质上，还是事前的管控做得不好，引领得不够。我们需要更多的领导者，需要更多能够挑战现状和使众人前行的有前瞻性的领导者来改善我们的机制与流程。工作的重点，要从事后走向事前。

　　第三，从依赖能人到依赖团队。

　　中国企业的CEO（Chief Executive officer，首席执行官）、一把手、总经理，大多是超级能人，不少小企业的成功都是个人英雄主义的成功。

　　企业下一步转型、创新与升级，恐怕不能仅仅依赖于一个能人。如何从依赖能人到依赖一个体系和团队，如何让人人成为领导者，人人成为CEO，每个人都成为一个一个的小发动机，这是企业转型面临的真问题和真挑战。因此，从管理到领导，是目前企业转型的推动力。

　　2.从管理到领导的转变与实现

　　如何从管理到领导，首先要深入理解到底什么是领导力，其本质是什么。在领导力大师库泽斯和波斯纳著名的《领导力》一书中，是这样定义领导力的：领导力就是动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。这是对领导力的一个经典定义。请注意，这里有三个特别重要的主题词：动员、愿景、艺术。仔细想一想，什么时候领导者会做动员，好的领导者在做动员的时候，会做什么，特别让人受启发。总之，谈钱的时候少，谈崇高的精神的时候多。如何谈精神，谈什么样的精神，这的确是一门艺术！想一想战士出征前，将军们会做什么？想一想奥运冠军出征前，教练们会做什么？如何动员群众，如何限度地激发一个人，是领导力的全部学问。笔者更愿意把领导力这门学科，不仅仅当作艺术，还应当作一门科学，应该是“科学 艺术”的综合体。领导力不仅仅是艺术，还应是科学。艺术与科学的区别是艺术具有一定的环境可变性，会因时、因地、因人而有所不同，而科学则是普遍适用的，不会因时、因地、因人而有所不同。

　　> 领导力的要素是要做启动

　　启动的意思是什么？启动指的是在团队没有方向，不知道做什么的时候，需要一个领导者站出来，为团队指明方向，为团队明确目标，让团队从静止的不动状态运动起来。领导者扮演的就是启动。领导者凭什么做启动呢？领导者的方向感从何而来？领导者的动力从何而来？所有的这一切，只能来自他的内心、他的理想与信念。领导者是孤独的，领导者永远是一个能够自动自发的人，是一个懂得首先独舞，然后带领大家一起群舞的领舞人。

　　> 领导力的第二要素是要做推动

　　好的领导者，无论是在政府机关还是在企业，必须要有推动能力。做任何一件事情，不可能没有困难，不可能没有不确定性，不可能没有风险。所谓推动，意思是说，当面临困难和挑战的时候，领导者能够带领团队，见山凿洞，遇河搭桥，克服一切艰难险阻，直至达成目标。能否把一件事情做成功，考验领导者的真实能力。

　　> 领导力的第三个要素是恒动

　　一件事做完了以后，好的领导者还要做什么？他不能说这件事做完就完了，还要会总结和思考，要想一想之后的恒动。这件事我们做得好的方面是什么？做得不好的方面是什么？我们从中学到了什么？我们如何把经验教训转化为团队的智慧？我们如何把学到的经验与教训转化为企业的机制与流程？企业如何才能长期健康发展，企业的机制与流程建设如何构建，所有的这一切，全与“恒动”思考有关，这是一门学问。

　　> 领导力的第四个要素是鼓动

　　启动在事前，推动在事中，恒动在事后，在事前—事中—事后这一过程中间领导者要做什么？一名好的领导者，会做什么样的鼓动工作？未来是光明的，前途总是曲折的。当团队面临困难的时候，当团队丧失信心的时候，当团队干劲不足的时候，当团队想撤退的时候，这个时候领导者要做什么？这个时候，我们特别需要领导者做宣传与鼓动工作，做啦啦队长，给团队打气，给团队输入信心和力量。好的领导者永远是一个乐观主义者，是团队的激励者。领导者永远充满着激情，充满着信心，不断激励着团队勇于前行。

　　领导力一小步，企业一大步。企业转型，需要从管理到领导。

　　美国人类学家玛格丽特·米德曾说过一段名言，她说，“我们永远不要怀疑，一小部分有理想、愿意奉献的人，能够改变这个世界。事实上这个世界也正是这样被改变的”。这是她的原话，我做一个替换，对于企业领导者来说，并且对于党政系统的领导者也同样适用：我们永远不要怀疑，一小群有思想、有使命感的领导者能够改变中国，事实上中国也正是这样被改变的。